ПРИРУЧЕНИЕ МАЯТНИКА

«МЫ ПРИДУМАЛИ, создали и раскачиваем свой собственный «маятник». Проекту уже два года, он до­статочно амбициозен, многое сделано, но денег пока не принес. Не то, чтобы мы тупо сидели и ждали, ког­да же придет успех. Нет, работаем, но как-то все тяже­ло дается. Мой вопрос в следующем: как создавать маятники, как управлять ими и как развивать их?»

Частично эта тема уже обсуждалась в книге «Яб­локи падают в небо». Добавить могу следующее. Когда группа людей начинает мыслить в одном на­правлении, это не проходит бесследно. Суммарная энергия мысленного излучения никуда не исчезает, а трансформируется в энергоинформационную сущность — маятник. Каждая структура образует свой маятник, возвышающийся над ней как энерго­информационная надстройка.

Любая структура живет и развивается не просто в результате намеренных действий людей — ее эле­ментов. Структура управляется маятником, подоб­но тому, как работа автоматического механизма уп­равляется алгоритмом. Члены структуры могут со­вершать произвольные действия, но они не свобод­ны в своих мотивациях и вынуждены, как правило, неосознанно действовать в интересах структуры.

Например, чиновничий аппарат не пропустит на руководящую должность сотрудника, обладающего блестящими данными, хотя все понимают, что он — лучший. На управляющий пост будет назначен средний человек, наиболее соответствующий инте­ресам структуры, то есть не «лучший», а «правиль­ный». За всеми подобными вещами стоит маятник, как управляющая надстройка.

Маятник не обладает осознанным намерением, но влияет на мотивацию людей таким образом, что­бы стабильность своей структуры как можно более упрочить, а положение конкурентов подорвать. Мо­жет показаться, что все это делают намеренно сами люди, однако это не совсем так. Члены структуры, находясь под влиянием маятника, неосознанно ему подчиняются. Хотя, бывает, намерение людей пере­силивает, и тогда они действуют наперекор структу­ре, что ведет к ее дестабилизации.

Зная перечисленные особенности маятника, можно правильно расставлять приоритеты в страте­гии развития предприятия. Нужно понимать, что процветание структуры — в интересах маятника, по­этому его надо всячески укреплять.

Маятник тем сильнее, чем больше у него опор­ных точек. Значит, основные усилия необходимо направить на создание .этих опорных точек, напри­мер на сеть распределения. Руководитель предпри­ятия скажет: «Да я это и сам знаю!» Ничего он не знает. Точнее, знает, но не осознает. Его разум вроде осведомлен, что сеть распределения играет важную роль, но стереотип «лучшее предприятие - это предприятие, производящее лучший продукт» очень часто заставляет его бросить все силы на со­здание лучшего продукта. Как вам должно быть из­вестно, самые продаваемые продукты — далеко не лучшие — это факт.

А что является лучшим продуктом? Здесь опять разум руководителя твердит: «Мы производим ше­девры!» Но это с его, производителя, точки зрения. Шедевр может вовсе не пользоваться спросом. Спрос определяется течением вариантов. Вот и нужно бросить главные силы маркетинга не на рек­ламирование отличительных качеств своих «шедев­ров», а на определение текущего спроса и тенден­ций его изменения.

Вроде всем это понятно, но опять же люди не знают, а имеют осведомленность. Они в буквальном смысле спят и создают идентичные маятники, не задумываясь о том, как выделиться и начать произ­водить еще никем не осознанный, но назревающий дефицит. А для этого необходимо выйти из строя и пойти своим путем. Все грандиозные успехи дости­гались только в том случае, если предприниматель начинал что-то делать не так, как другие в основной массе. Для того чтобы найти Свой путь, нужно при­слушиваться к голосу своего сердца. Казалось бы, такая лирика не имеет отношения к бизнесу. Мно­гие не обращают внимания на интуитивные чувст­ва, а руководствуются исключительно голосом разу­ма, и в этом состоит завуалированная, но принци­пиальная ошибка.

Трансерфинг дает совершенно конкретное обос­нование тому факту, что голос души имеет вполне реальное преимущество перед голосом разума. Это не пустая философия, а реальность. В частности, работая в структуре, необходимо прислушиваться к своим подсознательным мотивам, потому что их формирует маятник. Например, выбирая сотрудни­ка на руководящую должность, люди склонны по­лагаться на разум, который говорит, что надо вы­двинуть лучшего. Если же слабый голос подсозна­ния подсказывает совсем другую кандидатуру, зна­чит, нужно внимательно прислушаться, поскольку это маятник призывает выбрать того, кто наиболее соответствует должности. Может случиться, что «лучший» — с его энергией, идеями, инициативой — доведет предприятие до развала, в то время как «правильный» укрепит стабильность и в критичес­кий момент примет единственно верное решение.

Реклама также увеличивает количество опорных точек. Чем у большего числа людей в мыслях мель­кает информация о продукте, тем сильнее маятник. Но здесь имеется одна принципиальная особен­ность. Ошибка многих рекламодателей состоит в том, что они основной упор делают на расхвалива­ние продукта: «Мы просто великолепны, мы вам необходимы, купите нас!» С точки зрения Трансер-финга, товар нужно представлять совсем по-друго­му. Основная рекламная формула должна звучать так: «Нас все покупают!» Вот так просто, и ничего лишнего. Причем это нужно преподносить как оче­видный факт, как нечто само собой разумеющееся. Что при этом происходит? Такая реклама убивает сразу двух зайцев. Во-первых, подспудно каждый понимает, что плохой продукт все покупать не ста­нут, а значит, он лучший. Но самое главное, мысл» большого числа людей фиксируются на том факте, что данный товар — самый продаваемый. Масса по­тенциальных покупателей будет невольно конста­тировать формулу конечной цели производителя. Представляете, какой мощью обладает мыслефор-ма, если ее одновременно декламирует многоголо­сый хор?! В результате харизматическое облако, о котором говорилось в «Яблоках», воплотится в ма­териальной действительности. Мир, как зеркало, превратит мысли людей в реальность. Получится так, что покупатели сами создадут моду на реклами­руемый продукт.

Еще очень важно поддерживать единогласие всех сотрудников по ключевым вопросам. Если единства нет, необходимо обязательно найти пути его достижения. Намерение всех элементов струк­туры должно быть направлено в одну сторону. В противном случае, маятник долго не продержится. Воли одного руководителя совсем не достаточно. Единство коллектива в стремлении к цели обладает большой силой. Совместное намерение укрепляет маятник и реализует целевой сектор пространства вариантов. Главное — не допускать негативных мыс­лей. Предприятия, на которых рабочий день начи­нается с всеобщего плача о том, что денег нет — об­речены. Такой мыслеформой они сами формируют свою реальность. Во что бы то ни стало должен быть достигнут совместный позитивный настрой, всеоб­щая ориентация на цель, причем в таком ключе, как будто успех неизбежен. Чем отличается желание от намерения, вам известно из первой книги Трансерфинга.

Нужно установить стратегическую цель, а затем буквально собрать людей и объяснить им, как ис­пользовать целевой слайд. Необходимо убедить со­трудников, что совместное намерение является мощным инструментом формирования реальности, что это делается в интересах предприятия, а значит, и кх собственных. Определить работу с целевым слайдом в качестве одной из важнейших обязанно­стей. Можно даже собираться хотя бы по полчаса в день и вместе рисовать картины процветающего предприятия. Одно только условие: результат от та­ких мероприятий следует ожидать лишь в том слу-. чае, если они будут проводиться систематически. Иначе это будут бесполезные, и причем глупые, мечтания. Регулярная и целенаправленная работа всех сотрудников с мыслеформами, несмотря на то, что это будет выглядеть несколько необычно, обя­зательно себя оправдает. Занимаются же на некото­рых предприятиях производственной гимнастикой, и никто не считает это нелепым.

Хорошей иллюстрацией и подтверждением эф­фективности такого подхода является всем извест­ное японское экономическое чудо. Из слаборазви­той аграрной страны Япония в короткий срок смог­ла войти в число самых высокотехнологичных дер­жав. Одним из главнейших факторов быстрого эко­номического подъема явилась национальная черта японцев — сплоченность. Соответствующим обра­зом была поставлена и организация труда. Отличи­тельной особенностью японских предприятий яв­ляется особая идеология, призывающая приложить совместные усилия всего коллектива для успешного развития производства. Устремления всех и каждо­го направлены на благо предприятия. Японцы даже после работы идут не домой, а в кафе, где с коллега­ми продолжают обсуждать темы, связанные с про­изводством.

Конечно, вовсе не обязательно пытаться внед­рить тот же опыт у себя, а тем более насаждать прак­тику Трансерфинга насильно. Важно, чтобы люди поняли суть метода и сами захотели этим занимать­ся. А для этого необходимо, прежде всего, чтобы они были довольны и заинтересованы. Вот здесь пригодятся принципы Фрейлинга[1] — мощный ин­струмент для менеджмента по персоналу и марке­тингу.

Еще одним свойством маятника, которое можно использовать, является его стремление к увеличе­нию энергии конфликта. Конфликт этот возникает не внутри структуры, а в столкновении с противни­ками. Не нужно бояться идти на конфронтацию с конкурентами, разумеется, в разумных пределах. Маятник от этого только увеличит свою силу. В биз­несе нередко случается, что в ход идут всевозмож­ные методы, направленные на подрыв стабильнос­ти конкурента. Да и потом, чем больше шума, чем громче скандал, тем шире известность. Такова ре­альность.

В общем, знание принципов Трансерфинга, если поразмыслить, позволяет четко расставить приори­теты, то есть выбрать курс стратегии по многим вопросам. Используя эти принципы, можно сделать стратегию управления прозрачной, а значит эффек­тивной. Если во главу угла поставить развитие и ук­репление маятника, тогда он сам выполнит боль­шую часть работы по продвижению своей структу­ры. Когда маятник обретет достаточную силу, он сам позаботится о том, чтобы «правильных» на ру­ководящих постах сменили «лучшие», чтобы про­дукт стал не только продаваемым, но и высоко­классным, и чтобы структура процветала.