Устойчивые и конвертируемые преимущества.

Некоторые бизнесмены, видя изменчивость сегодняшних деловых условий и скорость, с которой происходит конкурентная репликация, приходят к заключению, что сама идея осмысленной и устойчивой стратегии устаревает и, поскольку добиваться долгосрочных преимуществ становится все труднее, компаниям вообще не следует стремиться к их достижению. Недавно эту мысль в шуточной форме высказал директор по информатизации одной крупной британской финансовой организации: «Понятие „стратегия" в настоящий момент не имеет стратегического значения»[105]. С этой точки зрения успех в бизнесе полностью зависит от гибкости и мобильности компании, то есть от ее способности опережать и обходить конкурентов. Менеджерам не следует думать о будущем; им нужно просто действовать. Однако это убеждение является ограниченным, и в конечном итоге саморазрушительным. То, что сохранить устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее, не делает его менее важным. Напротив, от этого его значимость только увеличивается. В условиях усиления рыночной власти покупателей и гомогенизации бизнес-процессов и систем лишь искушенные в выработке стратегии компании смогут успешно конкурировать на свободном рынке.

Значение разумной стратегии подтверждает пример компаний Dell и Wal-Mart, демонстрирующих модель долгосрочного делового успеха. Поскольку обе компании умело используют ИТ, некоторые наблюдатели делают вывод, что именно эта новая технология является источником их конкурентного преимущества. Однако при более внимательном рассмотрении примера этих компаний становится ясно, что достижения Dell и Wal-Mart не связаны с технологией как таковой. Напротив, именно высокие требования к планированию деловой активности обеспечили им львиную долю прибыли в отрасли.

Стратегическое преимущество Wal-Mart восходит ко времени основания компании - началу 1960-х годов, когда Сэм Уолтон (Sam Walton) выработал собственный подход к размещению магазинов и стимулированию сбыта. В то время как другие сети розничных магазинов, торгующих со скидкой, размещали свои торговые точки в черте города, Уолтон начал строить супермаркеты в сельской местности. Поскольку открытие более чем одного крупного магазина в таких районах было нерентабельным, Уолтон заблокировал конкурентов и сохранил господство на локальном рынке. Вместо того чтобы продавать дешевые нефирменные товары (как это делали другие магазины, торгующие со скидкой), он наводнил полки своих магазинов продукцией с узнаваемыми звучными брэндами, продавая ее по сниженным ценам. Таким образом он переманил клиентов других местных магазинов и освободил сельских жителей от необходимости ездить за покупками в город.

Для усиления своей уникальной стратегии компания Wal-Mart постоянно поддерживала высокую эффективность всех операций. «Скупость» компании и ее неуступчивость на переговорах с поставщиками стала притчей во языцех. Однако Wal-Mart не экономила на информационных системах, способствовавших реализации стратегии низких цен. В 1980-х годах, когда развитие ИТ, по сути, только начиналось, компания создала системы материально-технического снабжения, позволяющие более эффективно пополнять ассортимент и радикально сокращать товарные запасы. Она одной из первых установила электронную связь с крупными поставщиками. Последние получили возможность комплектовать и доставлять заказы непосредственно в магазины. Другие розничные продавцы вполне могли использовать такие же системы, как и Wal-Mart (как указывал экономист из Массачусетского технологического института Роберт Солоу (Robert Solow), базовая технология «не была самой передовой»)[106]. Но поскольку преимущество Wal-Mart заключалось в сложной, высоко интегрированной и почти не поддающейся копированию комбинации процессов и операций, инвестиции конкурентов в ИТ оказались напрасной тратой денег. Компания Wal-Mart продолжала быстро расти до тех пор, пока ее главным преимуществом не стало превосходство в масштабе - одно из самых старых и несмотря на это по-прежнему наиболее эффективных конкурентных преимуществ.

Компания Dell также разработала базовые элементы своей стратегии еще до того, как создала большую часть своих широко известных ИТ-систем. Преимущество компании обусловлено особым подходом к продаже компьютеров, который компания первой начала использовать в начале 1980-х годов. Компания стала продавать компьютеры напрямую потребителям. Исключив из цепочки поставок оптовых и розничных продавцов, которые в то время доминировали на рынке компьютеров, компания Dell изменила экономику целой отрасли. Вместо того чтобы наводнять многочисленные каналы распределения дорогой и быстро устаревающей готовой продукцией, компания получала предварительные заказы от потребителей и только после этого собирала нужные компьютеры. Поскольку сборка компьютеров на заказ значительно снизила потребность в товарных запасах и оборотных средствах, этот метод оказался гораздо эффективнее методов других производителей, по-прежнему работавших на склад. Dell смогла стать дешевым поставщиком, заняв завидную позицию на рынке, быстро превращавшемся в массовый. Главное конкурентное преимущество Dell появилось еще тогда, когда компания принимала заказы по телефону, то есть задолго до создания интернет-магазина, который сегодня пытаются копировать многие конкуренты.

Особая стратегия Dell, как и Wal-Mart, обусловила ее быстрый рост и позволила использовать эффект масштаба, необходимый для сохранения и укрепления позиции производителя с низким уровнем затрат. На самом деле ИТ, используемые компанией Dell, были относительно традиционными. Но она использовала их для увеличения эффективности операций и прежде всего укрепления связей с поставщиками и клиентами. Хотя преимущество Dell опиралось на использование ИТ, технологии не были источником этого преимущества. В своей книге «Что такое менеджмент?» (What Management Is) Джоан Магретта (Joan Magretta) пишет: «Гениальные догадки Майкла Делла связаны не с технологией, и с бизнесом»[107]. Именно поэтому другим производителям компьютеров удавалось копировать системы компании Dell, но никогда не удавалось добиваться таких же результатов.

Прочный успех компаний Wal-Mart и Dell доказывает: те, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Да, эти две компании умеют великолепно работать и использовать ИТ, однако их способность постоянно опережать конкурентов по темпам роста и прибыльности обусловливается устойчивой стратегией, а не тактическими маневрами. Отличительная черта компаний Wal-Mart и Dell - это постоянная нацеленность на завоевание и сохранение ведущих позиций в отрасли. На самом деле компания Dell допустила одну крупную ошибку, однажды попытавшись продавать компьютеры через розничные магазины. Это отступление от генеральной стратегии повлекло за собой негативные последствия, и компания вскоре отказалась от него. Вместо бестолкового метания от одной модели бизнеса к другой Wal-Mart и Dell демонстрируют старомодную стратегическую стойкость, твердо отказываясь от изменений ради изменений. Они не медлительны - они осторожны и осмотрительны.

Эти две компании являются и примером для подражания, и исключением из правил. Дело в том, что не каждая компания имеет возможность занять такую же прочную и удобную для обороны позицию. Впрочем, даже тем компаниям, которым это удастся, придется приспосабливаться к разрушительному воздействию ИТ-инфраструктуры и ускорению процесса копирования и гомогенизации процессов. Даже если устойчивое конкурентное преимущество будет оставаться sine qua поп получения высокой прибьши, значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать.

Таким образом, сегодня стратегия требует более широкого и точного определения конкурентного преимущества, которое охватывало бы как традиционные устойчивые преимущества, так и более преходящие конвертируемые преимущества. Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию[108]. В отличие от устойчивого преимущества, конвертируемое преимущество - это не пункт назначения, а промежуточная станция, не цель, а средство ее достижения. Но, как и устойчивое преимущество, конвертируемое преимущество требует глубокого и строгого стратегического мышления. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.

Для того чтобы оценить значение конвертируемого преимущества, рассмотрим относительно свежий пример компании Apple Computer. Несколько лет назад она была на грани банкротства, но сумела выжить и смогла снова получать прибыль в беспощадном мире компьютерного бизнеса. Компания смогла сделать это, потому что вернулась к источникам своего устойчивого конкурентного преимущества - разработке новых моделей, интеграции аппаратных средств и ПО, сильному и выразительному брэнду, а также особой приверженности к разработке новых продуктов. В то же время Apple использовала эти и другие - конвертируемые - преимущества. Умение разрабатывать новые модели с привлекательном дизайном и создавать оригинальные сочетания техники и программных средств, а также привлекательность для законодателей моды позволили компании успешно перейти из компьютерного бизнеса в производство музыкальных проигрывателей. Сегодня производимые компанией Apple плейеры iPod лидируют на рынке МРЗ-устройств и продаются по цене с надбавкой за брэнд (завидная позиция для любого продукта). Однако Apple на этом не остановилась. Лидирующие позиции на рынке МРЗ-техники, а также модный имидж и великолепный дизайн позволили компании выйти на рынок музыкальной продукции. В 2003 году компания создала собственный интернет-магазин iTunes Music Store. Хотя магазин пока не приносит высокой прибыли, он способствует росту продаж плейера iPod и укреплению брэнда Apple. Переход от продажи компьютеров к продаже музыкальной техники на первый взгляд кажется неожиданным изменением стратегии. Однако для Apple он имел смысл, поскольку был продиктован логикой конвертируемого преимущества[109].

Общая для многих компаний ИТ-инфраструктура будет и дальше разрушать существующие преимущества, и прежде всего основанные на лучшем выполнении отдельных процессов или операций, предполагающих большое количество сделок. Однако более сложные преимущества в области позиционирования, получаемые за счет высокой степени интеграции процессов, потенциальных возможностей и, конечно же, технологий, по-прежнему будут оставаться трудновоспроизводимыми. Поэтому успешные компании будут стараться завоевать и сохранить особые стратегические позиции, в том числе за счет использования временных, конвертируемых конкурентных преимуществ в качестве ступеньки для достижения новых базовых преимуществ. Если можно так выразиться, они будут гибко сохранять жесткость и последовательность.