Расходуйте меньше.

Управление ИТ связано со многими рисками, однако самыми серьезными из них в данный момент являются чрезмерные расходы. Информационные технологии могут стать общедоступным товаром, и их стоимость может упасть настолько, что любые новые возможности будут стремительно становиться общим достоянием. Однако их необходимость для большинства бизнес-функций означает, что в обозримом будущем ИТ будут по-прежнему поглощать значительную долю корпоративных расходов. Информационные технологии останутся «бездонным экономическим колодцем», как удачно выразился Джеймс Маккенни (James McKenney), описывая вычислительную технику века мейн-фреймов[129]. Как и инвестирование в любой другой товар, инвестирование в ИТ требует умения отличать необходимые расходы и действия от случайных, необязательных и даже вредных.

Главный вызов, стоящий перед менеджерами, заключается в том, чтобы навести порядок в расходах на ИТ. Большинство компаний может добиться значительной экономии, просто сокращая непроизводительные затраты. Хорошим примером могут служить персональные компьютеры. Ежегодно компании закупают более 100 млн ПК, большинство которых идет на замену устаревших моделей. При этом подавляющее большинство сотрудников, пользующихся компьютером, как работало, так и работает с несколькими простыми приложениями - текстовым редактором, электронными таблицами, электронной почтой и выходом в интернет. Эти приложения годами доводились до технического совершенства. Они требуют лишь мизерной части вычислительных возможностей сегодняшних микропроцессоров. Тем не менее компании упорно продолжают полностью обновлять аппаратные средства и ПО, зачастую каждые два-три года.

По правде говоря, значительная часть расходов обусловливается не интересами покупателей, а стратегией продавцов. Крупные поставщики компьютерной техники и программ - мастера в разработке новых возможностей и функций, вынуждающих компании приобретать новые компьютеры и приложения гораздо чаще, чем это необходимо. Особых успехов в этой области добились компании Intel и Microsoft, получающие огромные прибыли за счет выпуска новых, более мощных процессоров и более сложного ПО. Покупая первые, компания обычно вынуждена покупать и второе. Некоторые поставщики дорогих информационных систем для предприятия, например систем управления ресурсами, вообще выдвигают переход на новые версии ПО в качестве необсуждаемого условия технической поддержки клиентов. Поскольку функционирование сложных систем без такой поддержки невозможно, компаниям не остается ничего другого, кроме как оплачивать все новые и новые счета.

Если процесс превращения ИТ в массовый товар и имеет какие-то светлые стороны, то это изменение баланса сил выгодно пользователю. Обострение конкуренции между поставщиками позволяет покупателям ИТ более жестко диктовать свои условия. Например, при заключении контрактов они могут требовать гарантий долгосрочной эффективности инвестиций в ПК и соответствия размера оплаты реальным объемам потребления. Они могут жестко оговаривать условия обслуживания и устанавливать строгие ограничения на стоимость апгрейда. Если поставщики начинают упрямиться, компании должны быть готовы пожертвовать функциональными возможностями и использовать более дешевые решения, включая приложения с открытым исходным кодом и простейшие сетевые компьютеры. Доказательством того, что таким образом может быть достигнута огромная экономия, могут служить показатели чистой прибыли компании Microsoft, получаемой за счет разработки и продвижения программного обеспечения.

ПК - это только один из возможных примеров. Корпорации давно страдают от чрезмерных расходов на ИТ. Во время интернет-бума конца 1990-х они приняли характер эпидемии. Один из руководителей компьютерной индустрии метко сказал, что тогда «серверы размножались, как микробы»[130]. Как пишет Financial Times, сейчас, когда наступило прозрение, «реально используется меньше половины [установленной] мощности ИТ»[131]. Совершенно очевидно, что большая часть избыточной техники и ПО уже никогда не будет использована - она уже устарела. Вывод ясен: прежде чем осуществлять новые инвестиции, компаниям следует убедиться в том, что ранее сделанные инвестиции не были напрасной тратой денег.

Компании также могут ужесточить контроль над использованием ИТ. Это касается прежде всего хранения данных, «съедающего» более половины расходов многих компаний на ИТ[132]. Основной объем информации в корпоративных сетях не имеет отношения к выпуску продукции или обслуживанию клиентов - это сохраненная почта и файлы сотрудников, включая терабайты спама, mp3-файлов и видеоклипов. По оценкам журнала Computerworld, свыше 70% емкости памяти средней сети Windows тратится впустую, а это требует огромных дополнительных расходов[133]. Многим менеджерам вряд ли захочется ограничивать право сотрудников сохранять любые файлы в любом объеме, но даже такая простая мера может существенно повлиять на конечный результат. Сейчас, когда для большинства компаний ИТ стали главной статьей капитальных затрат, расточительство и небрежность недопустимы.

Подразделение компании Cendant, занимающееся франчайзингом в индустрии отелей, может служить примером бизнеса, использующего жесткий контроль над своей сетью. В компании осознали, что тысячи агентов, заказывающих номера в отелях, тратят огромное количество времени, «гуляя» по интернету и скачивая различные игры и другие приложения и файлы для себя лично. Дэвид Чаг (David Chugg), директор компании по информатизации, полагая, что обеспечение доступа агентов в интернет невыгоден для бизнеса, решил удалить поисковые программы с их ПК. Это оказалось невозможно, так как компания Microsoft интегрировала программу Internet Explorer в операционную систему Windows. Тогда Чаг решился на радикальную меру и заменил Windows на разновидность операционной системы Linux. И он не пожалел об этом. В результате компании удалось не только повысить эффективность работы агентов и очистить свою сеть, но и значительно снизить расходы на лицензионное ПО[134].

Вообще говоря, эффективное управление расходами требует более жесткого планирования и оценки систем, а также творческого подхода к использованию менее сложных и затратных альтернативных аппаратных средств, программ и услуг. Пример многих компаний показывает, что системный подход к снижению расходов позволяет экономить огромные средства. Одной из таких компаний является General Electric. Компания тратит на ИТ около $3,3 млрд в год (что составляет около половины ВНП Эфиопии). При этом директор по информатизации Гэри Рейнер (Gary Reiner) не стесняется заходить на аукционы eBay в поисках выгодных предложений бывшей в употреблении техники. За счет согласованных и разносторонних усилий, нацеленных на снижение затрат (перевода корпоративных приложений на менее дорогостоящие серверы Linux, использования оптоволоконной связи для получения оптовых скидок и снижения тарифов на передачу данных, привлечения дешевой рабочей силы из Индии для разработки ПО и т. д.) Рейнер добился сокращения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки компании с 2,8% в 2000 году до 2,5% в 2002-м[135].

Ральф Шигенда (Ralph Szygenda), директор по информатизации компании General Motors, также прилагал огромные усилия для сокращения расходов на ИТ. Он предложил своим заместителям сократить годовые бюджеты их подразделений сначала на $100 млн, а затем еще на $50 млн. Шигенда не только отключал многие неэффективные системы и объединял другие, но также активно перекладывал выполнение ИТ-функций на внешних контракторов. К концу 2002 года компания GM перестала пользоваться услугами собственных программистов - вся работа выполнялась за счет аутсорсинга. Большая часть оставшихся 1800 сотрудников отделов ИТ в основном контролировала контракторов и поставщиков, следила за качеством их работы и уровнем цен на оборудование и услуги. Подход Шигенды оправдал себя. За первые шесть лет работы в этой должности Шигенде удалось снизить ежегодные расходы компании на ИТ на $800 млн[136]. Конкуренты GM стали брать с нее пример. В период с 2002 по 2003 год компания Ford сократила ежегодные расходы на ИТ на $300 млн, или на 20%. Благодаря замене трех мейнфрей-мов сотней серийных серверов расходы на компьютерные крэш-тесты компании DaimlerChrysler снизились на 40%, а производительность выросла на 20%.

Существенно сократить свои расходы смогли даже те компании, деятельность которых целиком построена на использовании ИТ-инфраструктуры. С 2001 по 2003 год Шейган Херадпир (Shaygan Kheradpir), директор по информатизации телекоммуникационной компании Verizon, добился уменьшения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки с 6% (средний показатель по отрасли) до 4%. Отчасти экономия была достигнута за счет сокращения численности занятых (было уволено 20% специалистов по ИТ), но главным фактором снижения затрат стала жесткая позиция на переговорах с поставщиками. В начале 2002 года Херадпир наложил запрет на покупку новых компьютеров. Затем он встретился с тремя главными поставщиками серверов - компаниями Sun, Hewlett-Packard и IBM, которых уведомил о том, что их доля в будущих закупках Verizon отныне будет зависеть только от предлагаемой ими цены. Все поставщики снизили цены на 25%, а компании Sun и HP также предложили существенно уменьшить плату за гарантийное обслуживание.

Пользуясь тенденцией превращения компьютерной техники в товар массового потребления, Херадпир добился уступок и от других поставщиков. Как и его «коллега» Рейнер из компании GE, он постоянно просматривает на сайте eBay цены на бывшие в употреблении средства хранения информации. Затем эта коммерческая информация используется агентами по закупкам для давления на основного поставщика, компанию ЕМС, в переговорах о закупке нового оборудования. Херадпир также потребовал, чтобы компания ЕМС и другие поставщики предоставляли Verizon «мощности по требованию», получая плату только за реально используемый объем дискового пространства и обработанной ин формации (независимо от мощности установленного оборудования). Кроме того, Verizon ежегодно экономит $50 млн за счет использования труда индийских программистов. Компания поняла, что это не только позволяет снизить затраты, но и заметно сокращает сроки реализации проектов, поскольку разница во времени между Индией и США позволяет работать над программой круглосуточно. Когда программисты Verizon утром приходят на работу, их уже ждет готовый код из Индии[137].

Крупная электронная брокерская контора E-Trade значительно снизила расходы на содержание главного ИТ-ак-тива - электронной системы торгов. В 1998 году компания потратила более $14 млн на закупку серверов Sun, а также согласилась ежегодно выплачивать Sun $1,5 млн за обслуживание. В 2002-м она заменила технику Sun на 80 серверов Linux, каждый из которых стоил $4 тыс. (то есть новые серверы обошлись компании всего в $320 тыс.). Эта мера также позволила резко сократить затраты на техническое обслуживание. Директор по информатизации компании E-Trade Джош Левин (Josh Levine) был рад избавиться от проприетарных систем. В интервью журналу СЮ он сказал: «Теперь не мы зависим от поставщиков, а поставщики от нас»[138].

Благодаря быстрому росту мощности и функциональности серийной техники и ПО компаниям нередко удается добиваться значительной экономии затрат в сравнительно сжатые сроки и почти без ущерба для бизнеса. Так, компании Amazon.com потребовалось всего три месяца, чтобы заменить 90% своих серверов, отказаться от использования проприетарных Unix-систем (таких как Solaris компании Sun и Tru64 компании Compaq) и установить открытую систему Linux. В результате ежеквартальные расходы на ИТ снизились на $17 млн. Серверы с проприетарным ПО остались только в корпоративном информационном центре компании Amazon, где хранятся важнейшие данные о ценах и потребителях, используемые электронным магазином компании. Впрочем, Amazon собирается перевести на Linux и эту уникальную аппаратуру. На конференции LinuxWorld в 2002 году директор компании по проектированию систем заявил: «Мы не намерены останавливаться на достигнутом. Наша задача - полностью перейти на Linux»[139].

Ни одна из названных компаний не снижает расходы вслепую или под воздействием каких-то внешних факторов. Они извлекают выгоду из процесса коммодитизации ИТ, переходя на использование более дешевых систем и рабочей силы в результате растущей стандартизации и гомогенизации инфраструктуры. Если на каком-то участке рост расходов оказывается оправданным, они увеличивают расходы. Например, Херадпир, директор по информатизации Verizon, активно модернизирует ПК центра приема заказов (call-center) компании, используемые специалистами по обслуживанию клиентов, и устанавливает на них сложное ПО для увеличения скорости обработки информации. Сокращая время приема заказов по телефону, более мощные процессоры повышают общую производительность службы приема заказов и качество услуг. Что касается других корпоративных ПК, то Херадпир, наоборот, сократил частоту апгрейдов. Он закупает новую технику только в том случае, если это экономически оправданно и очевидно.

Коммодитизация ИТ будет создавать новые возможности для компаний в области сокращения затрат и снижения рисков. В частности, перемещение центра конкурентной борьбы между поставщиками в область затрат облегчает процесс сравнения цен. В 2003 году компания Sun Microsystems перешла на стандартизированную модель ценообразования на корпоративное ПО. Она объявила о введении единого тарифа в размере $100 в год на каждого сотрудника компании-заказчика. Эта сумма включает весь ассортимент сетевых программ, а также поддержку и обучение пользователей. Этот шаг говорит о многом. Коммодитизация распространяется и на услуги в области ИТ, о чем свидетельствует быстрый рост количества внешних подрядчиков в Индии и других развивающихся странах. Рассказывая о планах своей компании в области снижения стоимости услуг в области ИТ корреспонденту Financial Times, Майкл Делл сказал: «Конечно, этим услугам можно придавать мистическое значение, но если присмотреться к ним внимательнее и разобраться в том, что происходит в действительности, станет ясно, что многие действия [профессионалов в этой области] характеризуются высокой повторяемостью… По сути мы превращаем услуги в массовый товар. Для этого нет никаких препятствий»[140]. Способность уловить эти тенденции и извлечь из них выгоду еще долгие годы будет отличительной чертой эффективного управления ИТ.