КОНЦЕПЦИЯ КАЧЕСТВА

Философия менеджмента доктора Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами) Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества", в противовес "менеджменту на основе конфликта". В последнее время он называет это для краткости: "Сотрудничество: Выигрывают Все", что гораздо лучше, чем "Конкуренция: Кто-то Выиграл, Кто-то Проиграл".

Интересно отметить, что Ллойд Добинс, читающий текст в телефильме "Если Япония может, почему не можем мы?", отметил в конце программы, что Деминг воспользовался в Японии преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется большая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его необходимо приспособить к собственной, основанной на конфликтах и конкуренции действительности. Но этого никогда не могло случиться. Деминг говорит о "полном преобразовании стиля западного менеджмента и он действительно имеет это в виду! Существенная часть его философии посвящена, таким образом, переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит, например: "Лучшие усилия - недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества"

Если каждый прилагает усилия, самые лучшие с его личной точки зрения, то в результате - это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем надо тянуть в одном и том же направлении, а, именно, в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удается направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно большого воображения, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда "жесткое" руководство - не правительство (левое или правое) - "забивает" рабочих (по крайней мере фигурально) до полного подчинения. В отличие от других "гуру" в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней, он понимает, что такая среда сама по себе представляет непроницаемый барьер для различного вида улучшений, которые стали бы возможны, если бы этого не было.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как "самую важную часть производственной цепи". Но Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах "удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах". Например, мы можем прочитать о британском стандарте ВS 5750 в буклете "Позитивный вклад в улучшение бизнеса".

"Термин "Качество" имеет большое число различных значений, но ВS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; т.е. спроектирован ли и изготовлен продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя".

Конечно, это с трудом можно связать с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 141 "Выхода из кризиса" он пишет:

"Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей”.

Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Целью данной главы является краткое введение в “14 Пунктов программы Деминга” для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию. Она адресована, главным образом, тем, кто еще не прочитал книги "Выход из кризиса", и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается “14 Пунктов”, или "14 Принципов доктора Деминга".

Я начинаю с выдержек из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда из "Joiner Associates Inc.", Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления "Выхода из кризиса". Их статья, озаглавленная "Практический подход к качеству", начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Он стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:

«Первый принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя!

Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров - на верху блаженства, а ваша компания - стать легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге - значит, вы еще не начали достигать качества".

Другой важный вклад "Joiner Associates Inc.", который я нахожу очень полезным, - это "Треугольник Джойнера", предложенный самим Брайаном Джойнером" (см. рис.5). В качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга, выраженной всего 8 словами, его трудно превзойти.

ОДЕРЖИМОСТЬ

КАЧЕСТВОМ

ВСЕ - ОДНА КОМАНДА НАУЧНЫЙ ПОДХОД

Рис. 5. Треугольник Джойнера

Верхняя вершина треугольника называется "Одержимость Качеством". "Одержимость" - весьма впечатляющий выбор слова. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово "одержимость" также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле, есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено "цепной реакцией Деминга", которая, как мы узнаем из "Выхода из кризиса", рисовалась на доске на всех его встречах с высшими менеджерами в Японии, начиная с 1950 года (рис.6).

Рис. 6. Цепная реакция Деминга

Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности - это естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие "качество" в этой книге.

"Треугольник Джойнера" показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного подхода". Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами. Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубинными знаниями", затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем, уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество, во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость и т.д.).

“Научный подход” призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации - как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SРС (статистическое управление процессом), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности, осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно. В самом деле, 5-я по счету "Смертельная болезнь" западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в "руководстве компанией на основе одних лишь голых чисел (подсчета денег)" ("Выход из кризиса", с., 121). Деминг часто цитирует доктора Лойда Нельсона, руководителя отдела статистических методов в "Nashua Corporation":

"Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы".

Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероятно, рекомендует вас своим коллегам и друзьям, как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или разочарования и деморализации вашего персонала? Поэтому “Научный подход” простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством.

Последняя, третья вершина в "Треугольнике Джойнера" называется "Все - одна команда". Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т.д. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби!) я часто участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности, любительских оперных групп как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ познать необходимость командной работы на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Доктор Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:

"Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремится быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны".

В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха.

На практике принцип "Все - одна команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких, как управление по целям (Manadgment by Objectives /МВО/), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно, на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить "оценка затрат на качество" и "система бездефектного труда". Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, "кружки качества" или "точно вовремя"), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.

И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по этому поводу. Все вышеупомянутые методы управления стали популярными (во всяком случае среди менеджеров), потому что они дают лучший результат при плохой работе - они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы ухудшиться при их отсутствии. Чего не видят те, кто не знает или не понимает учения Деминга, так это то, что сами эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к необходимым преобразованиям.

14 Пунктов Деминга разрабатывались им постепенно, на протяжении 20 лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, потому что в то время основной аудиторией были японцы, и им не нужно было говорить о необходимости "Устранять страхи" (пункт 8) или "Давать людям возможность гордиться своей работой" (пункт 12). Число пунктов достигло 14, когда Деминг около 10 лет назад начал свои четырехдневные семинары в Америке.

14 Пунктов (иногда он называет их Принципами или Обязательствами менеджмента) не выбиты на каменных скрижалях. На самом деле, на протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много не очень значительных и несколько довольно значительных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и изменяющихся потребностей людей. В начале 1990 года на некоторых из своих семинаров он вновь начал обсуждать возможность введения в них отдельных уточнений. Поэтому, хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными, к моменту выхода в свет этой книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы Демингом, тогда, чтобы избежать путаницы, они не были включены в нее. Об их существовании упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать постоянную гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.

Версия 14 Пунктов, которая используется мной в этой книге, выведена, как минимум, из шести различных вариантов, которые я видел, начиная с 1986 года. Все идеи в них принадлежат Демингу; и они представлены здесь в компактной форме, которая, я надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков.

Несколько предостерегающих слов, прежде чем мы приступим к 14 Пунктам. Они не охватывают целиком всей философии Деминга, хотя и являются важной ее компонентой. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный лист. Они являются средством открытия разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в 14- Пунктах.

Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется опасным. В самом деле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14- Принципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как "всеобщая трансформация" стиля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состоит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это - никогда не заканчивающийся процесс, это - навсегда.

Можно использовать “Треугольник Джойнера” как полезное наглядное пособие в процессе освоения 14 Пунктов. Вообще говоря, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все более очевидным, что все три вершины этого “Треугольника” имеют отношение к каждому из 14- Пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы:

Одержимость качеством: Пункты 1-6, 13, 14;

Все - одна команда: Пункты 7-9;

Научный Подход: Пункты 10-12.

Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что 14 Пунктов Деминга, которые, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры.