Основные методы стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Можно сказать, что стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.[10]

Стимул – это побудительная сила, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат). Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.[11]

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, основные формы – повременная заработная плата устанавливается в зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл.

По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить – это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично – благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся:[12]

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя.

Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива.

На характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально–психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.[13]

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

4) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

6) поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

7) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

8) анализировать действенность стимулирования;

9) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице Приложения 2. Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования персонала посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально–психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений безопасного положения стимулов.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.[14]

Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.

Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.

В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.

Таким образом, данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал. Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.[15]

Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается, с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. Характеристика деятельности компании ЗАО «Дилэкс»

2.1. Структура управления и анализ обеспеченности трудовыми ресурсами компании ЗАО «Дилэкс»

Закрытое акционерное общество «Дилэкс» является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на определенное количество акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц и удостоверяют обязательственные права акционеров по отношению к обществу.

Общество создано на основе добровольного соглашения лиц, заключивших договор о создании настоящего акционерного общества 24 апреля 2003 года, объединивших свои средства путем выпуска акций в целях удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Это предполагает, что общество не несет ответственности по обязательствам акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им акций общества.

Основная цель компании ЗАО «Дилэкс» – получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является закупка и реализация одежды и сопутствующих товаров покупателям.

Основная задача компании ЗАО «Дилэкс» состоит в том, чтобы быть ведущей компанией в своем регионе поставляющей одежду эконом-класса по самым низким ценам для удовлетворения потребностей покупателей и достижения собственных целей.

Компания ЗАО «Дилэкс» осуществляет учет своей деятельности, контроль над ходом реализации продукции, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Анализ финансово-производственной деятельности предприятия является связующим звеном между учетом и принятием управленческих решений. В процессе его учетная информация проходит аналитическую обработку:

1) проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными за прошлые периоды времени, с показателями других предприятий;

2) определяется влияние разнообразных факторов на результаты хозяйственной деятельности;

3) выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности и перспективы.

Основное назначение компании ЗАО «Дилэкс», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

1) его производительность при переработке информации;

2) оперативность принятия управленческих решений;

3) надежность аппарата управления;

4) адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ЗАО «Дилэкс» представлена в приложении 3.

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ЗАО «Дилэкс» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО «Дилэкс» представлены в Приложении 3.

Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава коллектива. На данный момент в торговой компании ЗАО «Дилэкс» работает 60 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.

Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет 55 человек, из них:

1) 70,9 % (39 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;

2) 14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);

3) 9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;

4) 5,48 % (3 чел.) – студенты вузов

Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Для характеристики движения рабочей силы ЗАО «Дилэкс» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 17 / 50 = 0,34

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 = 0,26

Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 3

Данные о движении трудовых ресурсов

За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании ЗАО «Дилэкс» увеличился на довольно существенную величину – 8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании ЗАО «Дилэкс» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.2. Проблемы мотивирования труда работников компании ЗАО «Дилэкс»

В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Дилэкс».

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Для выявления проблем в сфере мотивирования работников компании ЗАО «Дилэкс» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Предложенная методика складывается из совокупности анкеты для сотрудников подразделения, а также статистических методов обработки данных, полученных путем анкетирования.

Мною была разработана анкета, представленная в Приложении 4, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности трудом работников. Результатом анализа анкет 43 работников (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, кассиров-контролеров – всего 36 человек и административной группы – 7 человек) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников:

1) отношение к выполняемой работе – в среднем 3,3 балла по 10-балльной шкале;

2) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;

3) удовлетворенность условиями работы – 7 балла;

4) удовлетворенность заработной платой – 5,3 балла;

5) отношение к управлению – 6,1 балла.

Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были выделены шесть факторов, которые сотрудники ЗАО «Дилэкс» расставили в порядке убывания их значимости.

Таблица 4

Ценностные факторы труда персонала ЗАО «Дилэкс»

Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников данной организации выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда работников компании ЗАО «Дилэкс», которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Необходимо отметить, что существующая в торговой фирме система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании.

Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых мало зависит от результативности труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в политике стимулирования, субъективизм, а также общий уровень денежного вознаграждения, который зачастую является ниже рыночного, приводят к проблемам в кадровой политике компании ЗАО «Дилэкс». Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа руководства специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.

2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается линейным менеджером лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

4. Фонд оплаты труда группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в торговой фирме проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой – явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Большая часть коллектива, в основном, это люди, проработавшие в ЗАО «Дилэкс» больше полутора-двух лет, отмечает потерю интереса к работе. Все это отражается на работе торговой фирмы, на финансовых результатах деятельности. По результатам последней проведенной плановой инвентаризации потери магазина за три месяца составили сорок пять тысяч рублей. Это позволяет говорить о неудовлетворительной работе административной группы и торгово-оперативного персонала.

В компании ЗАО «Дилэкс» принята система ежемесячного премирования работников отдела обслуживания (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и кассиров-контролеров). Размер вознаграждения определяется лично начальником розничных продаж в соответствии с полученной прибылью и на основании рекомендаций линейного менеджера. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действий руководства торговой фирмы.

Социальные льготы и выплаты являются жизненной потребностью не только самих работников, но и их семей. К льготам, предоставляемым сотрудникам компании ЗАО «Дилэкс», относятся:

1) оплаченные отпуска;

2) оплаченные праздничные дни;

3) оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4) медицинское и пенсионное страхование.

Как показал проведенный анализ, для работников компании ЗАО «Дилэкс» очень большое значение имеют отношения в коллективе. Для исследования особенностей социально-психологического климата в коллективе торговой фирмы был использована методика, представленная в Приложении 5, авторами которой являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива».

В ходе исследования был проведено анонимное анкетирование с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений. Данный опрос показал следующие результаты:

1) 68,4 % всех опрошенных сотрудников ЗАО «Дилэкс» показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;

2) 28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;

3) 3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Как показало исследование, в основном, персонал компании ЗАО «Дилэкс» оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга:

1) 67,1 % ответили, что не знают;

2) 16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;

3) 16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.

Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в коллективе компании. Данная картина показывает, что работники довольно тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом компании ЗАО «Дилэкс».

Сотрудникам компании была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 – не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

1) 1 – 14,3 %;

2) 2 – 44,9 %;

3) 3 – 31,6 %;

4) 4 – 9,3 %.

1. Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники довольны сложившимся коллективом компании.

2. Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Деловые качества:

1) 76% - да

2) 17,2 – не знаю;

3) 6,9% - нет.

Личные качества:

1) 45% - да;

2) 44,8 – не знаю;

3) 10,3% - нет.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров.

Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины.

Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

1) 58,6 % - не знаю;

2) 22 % - нет;

3) 19,4 % - да.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе компании ЗАО «Дилэкс».

Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». В основном, это руководители отделов. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что либо они довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов компании слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов компании ЗАО «Дилэкс» поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, можно предположить наличие в коллективе компании ЗАО «Дилэкс» доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне фирмы, проводить вместе отпуск. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и т.д.

В ходе проведенного исследования обозначились еще некоторые весьма существенные факторы мотивирования труда работников компании ЗАО «Дилэкс».

В частности, специфика работы большинства работников магазина состоит в том, что их начальник не наблюдает за ними постоянно, что требует от сотрудников самостоятельности, а от руководителей – умения оценивать работу подчиненных по косвенным параметрам. В сложившейся ситуации, на наш взгляд, очевидна необходимость пересмотра некоторых функций линейных менеджеров и разработки системы контроля.

Возможность роста, связанная с получением новых знаний, умений и достижение профессионализма являются основным мотивационным фактором лишь для пяти работников отдела обслуживания из сорока трех и, в связи с перспективой открытия нового магазина, они имеют реальный шанс получить повышение.

Это связано с тем, что большая часть персонала не имеет высшего образования, опыта работы в торговле, навыков управления персоналом и работы на ПК.

Подводя общий итог проведенному анализу, можно сделать вывод, что компания ЗАО «Дилэкс» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала торговой фирмы.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы в компании ЗАО «Дилэкс»:

1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.