Практические рекомендации по совершенствованию материальных факторов мотивирования работников компании

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает больший эффект в повышении объемов продаж.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации

В частности, система мотивации, разработанная в организации «Дилэкс», будет сильно отличаться от системы, принятой в крупной оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния мотивационной системы компании ЗАО «Дилэкс» включает в себя несколько этапов:

1) определение организационной структуры компании;

2) анализ рабочих мест;

3) тарификация должностей;

4) определение разрядных коэффициентов;

5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной структуры предприятия. На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. В компании ЗАО «Дилэкс» необходимо выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ЗАО «Дилэкс». Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В таблице 5 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в компании ЗАО «Дилэкс».

Таблица 5

Категории персонала и должностей компании ЗАО «Дилэкс»

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в торговой фирме.

В компании ЗАО «Дилэкс», основная профессия – это продавцы. Данной категории можно присвоить 6 - 10 разряды, и определить шестому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 6000 рублей, что приблизительно равно минимальной оплате труда за 2013 год по Владимирской области[16]. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 6.

Таблица 6

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок.Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО «Дилэкс» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы в компании «Дилэкс» – до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками – до 30 %;

3) за общую эффективность в работе – до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 – 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть.Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ЗАО «Дилэкс», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Для основного персонала компании ЗАО «Дилэкс» это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для категории продавцовдолжно исчисляться следующим образом.Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный, он повышается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 % до 3 % от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет компании ЗАО «Дилэкс».

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ЗАО «Дилэкс».

Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки торговой фирмы от продажи товаров.Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении – уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании ЗАО «Дилэкс» поставлено в зависимость от эффективности работы всей торговой фирмы. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники компании ЗАО «Дилэкс» получают реальную возможность экономически разделять как успехи торговой фирмы, так и ее неудачи.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ЗАО «Дилэкс» должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании ЗАО «Дилэкс». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ЗАО «Дилэкс» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании «Дилэкс» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Дилэкс» – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в компании ЗАО «Дилэкс» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник торговой фирмы имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в компании ЗАО «Дилэкс» предлагаются следующие:

1) оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;

2) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;

3) организация и оплата корпоративного отдыха;

4) частичная оплата занятий спортом;

5) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность продаж, является наличие в компании ЗАО «Дилэкс» специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры. Поэтому в компании «Дилэкс» необходимо обеспечить подготовку молодых специалистов путем проведения семинаров по продукции и тренингов по продажам, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного высшего образования. Программа обучения и повышения квалификации работников торговой фирмы будет рассмотрена в следующем разделе.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании ЗАО «Дилэкс», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения.

Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку компания ЗАО «Дилэкс» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий (например, поездку в театр или аквапарк), оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Брэнд торговой фирмы можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей магазинов. Также необходимо разработать систему скидок на продукцию компании ЗАО «Дилэкс» для работников торговой фирмы.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в компании ЗАО «Дилэкс» принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в торговой фирме необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ЗАО «Дилэкс» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.