Циклы и проверки

План в японском стиле: Toyota

Джонатан Кац

Возможно, феноменальный успех компании Toyota, прославившей на весь мир бережливое производство, связан не только с этой системой? А что, если в Toyota не только процессы производства, но и планирования работают по совершенно другой методике? Многие эксперты полагают, что без hoshin kanri японский автомобильный гигант не смог бы зарабатывать $14 млрд в год.

Наверное, вы не раз слышали истории о том, как какая-то производственная компания попыталась скопировать знаменитую систему бережливого производства Toyota, однако не добилась и десятой доли тех результатов, которые вот уже много лет уверенно демонстрирует японский автопроизводитель. Возможно, пришла пора признать, что система, так хорошо работающая в Toyota, не поддается копированию?

Не добившись успеха в переносе японских практик на европейские производства, некоторые заговорили о том, что причины успешности Toyota вовсе не в системе бережливого производства, а в том, что японский гигант не испытывает на себе налогового бремени, которое вынуждены нести его американские конкуренты: General Motors, Ford и Chrysler. «Причина успеха Toyota не в уникальной системе менеджмента, а в том, что затраты на рабочую силу, пенсионные отчисления и соответствие экологическим стандартам в Японии куда ниже, чем в США», – заявляют скептики.

Все верно. Но дело не только в этом. «Успешность модели Toyota во многом основана на системе планирования, которую использует японский автопроизводитель. Она-то и позволяет ему в полной мере наслаждаться преимуществами бережливого производства, – уверяет консультант по бережливому производству Паскаль Деннис, много лет проработавший в канадском подразделении Toyota Motor Manufacturing. Система планирования, которой пользуется Toyota, по-японски называется hoshin kanri (или «хошин-планирование»). Именно она помогает сотрудникам компании много лет оставаться сфокусированными на достижении единых целей.

Что такое «хошин»? Японское выражение hoshin kanri переводят по-разному, но чаще всего как «стратегическое планирование». «Хошин – это умение отделить основные проблемы от несущественных, это четкое понимание того, какие последствия то или иное действие будет иметь для всей компании в целом, – объясняет Марк Смит, консультант компании Breakthrough Management Group. – При «хошин-планировании» каждый сотрудник задается вопросами: «Как то, что мы собираемся сделать сегодня, соотносится с корпоративной стратегией? Как мы сможем применить результаты наших сегодняшних действий в будущем?»

Паскаль Деннис, который сейчас является ведущим инструктором при Lean Enterprise Institute, утверждает, что без hoshin kanri система бережливого производства в Toyota просто не работала бы. И сегодняшний успех компании не в последнюю очередь зависит от того, что благодаря hoshin она умеет четко идентифицировать две-три ключевые проблемы, и концентрировать все усилия на их решении, жестко контролируя процесс.

Одна из немногих западных компаний, которой удалось внедрить у себя «хошин», – корпорация HNI. Ведущий американский производитель фурнитуры использует hoshin kanri уже около пяти лет. Компания пользуется циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act: «Планируй – Делай – Контролируй – Действуй»), также известным как «цикл Деминга» или «спираль непрерывного улучшения». В HNI за счет цикла Деминга трехлетний план детализируется на уровне отдельных подразделений корпорации. А они, в свою очередь, составляют годовые планы. «По итогам года мы оцениваем выполнение плана каждым подразделением, и цикл начинается заново», – объясняет Тодд Мерфи, генеральный директор HON Co, входящей в корпорацию HNI.

Циклы и проверки

Консультанты по стратегии и бизнес-гуру пока не пришли к единому мнению относительно ключевых элементов «хошин-планирования». Одни говорят, что система строится на использовании циклов PDCA, другие утверждают, что это не главное, зато без формулирования миссии и целей компании при hoshin kanri не обойтись. «Мы начали формулировать нашу миссию в конце 90-х гг., – рассказывает Шанкар Басу, президент Toyota Material Handling (США). – До этого в компании не было четкого понимания, куда мы идем и как развиваться дальше. Думаю, что формулирование наших целей и задач стало первым шагом на пути к тому успеху, которого мы сумели добиться в следующем десятилетии. А начали мы с того, что стали просто задаваться вопросами: «Какие устремления нами движут?», «Чего мы хотим добиться в конечном итоге?». Мы набросали на бумаге кое-какие тезисы, и они очень скоро превратились в стандарты для всей корпорации».

Паскаль Денис, между тем, утверждает, что ключевым фактором для внедрения японской системы планирования является использование PDCAциклов. С ним соглашается и Тодд Мерфи из корпорации HON. Разработанный американцами на основе японской системы менеджмента качества и используемый для «производства точно в срок» (just-in time), цикл Деминга представляет собой модель непрерывного улучшения. Он состоит из последовательности четырех повторяющихся стадий: планирование – реализация плана – контроль – анализ ошибок и их исправление.

На стадии планирования (Plan) PDCA топ-менеджмент должен спрогнозировать долгосрочные изменения наперед; на стадии действий (DO) план должен быть разделен на более мелкие задачи и выполнен под контролем руководства. «Именно здесь у нас подключаются подразделения HOBN, –объясняет методику работы системы Тодд Мерфи. – Каждая операционная единица компаний, входящих в корпорацию, разрабатывает свои годичные планы, отталкиваясь от задач, поставленных в трехлетней перспективе.

Мы можем запланировать активности, которые требуют не только наших усилий, но и участия корпоративного центра. Мы также можем потребовать привлечения дополнительных ресурсов, если это поможет нам в процессе непрерывного улучшения и повышения качества». После первых двух стадий цикла PDCA наступает стадия контроля (Check), которая подразумевает отслеживание и анализ результатов выполнения плана. По мнению Денниса, работавшего в Toyota и отлично изучившего все возможные «подводные камни» на каждом витке спирали непрерывного улучшения, стадия Check является одной из самых сложных. Каким бы простым ни казался процесс

контроля, именно в нем допускается больше всего ошибок. Одни компании начинают заниматься микро-менеджментом, заставляя своих управленцев отслеживать каждый шаг сотрудников, другие терпят фиаско при разработке прозрачной системы мотивации, которая позволила бы отслеживать результаты реализации планов и поощрять лучших. Третьи слишком долго задерживаются на стадии внедрения автоматизированных систем отчетности и, не дождавшись результатов, отказываются от идеи работы с циклами PDCA вообще.

В Toyota сумели найти «золотую середину» между микро-менеджментом и пусканием дел на самотек, – делится опытом Паскаль Деннис. – Для начала подразделение, подвергаемое годовой проверке, готовит необходимую документацию для руководителя. Затем топ-менеджер, независимый эксперт и специальная «группа проверки» посещают проверяемый объект, чтобы удостовериться в соответствии доклада реальному положению дел. Годовая проверка всегда состоит из двух частей: официальной и неофициальной, когда сотрудники получают возможность пообщаться с руководителем в неформальной обстановке. Проблемы, которые не видны на бумаге, могут вскрыться именно по ходу неофициальной части».

Четвертая, и последняя, стадия цикла PDCA – Act – позволяет менеджменту пересмотреть тактику реализации плана на основе проделанного анализа и продвинуться по пути непрерывного улучшения. В Toyota оценку и анализ работы подразделения проводит не только топ-менеджмент, но и группа проверки. После выезда на объект они встречаются и делятся впечатлениями от увиденного, суммируя сильные и слабые стороны работы проверяемого подразделения. Затем руководитель анализирует полученные результаты и формулирует ряд указаний, которые должны помочь проверяемому подразделению повысить эффективность своей работы.

Марк Смит из Breakthrough Management Group говорит, что проверки объектов и анализ результатов обычно отнимают довольно много времени у топ-менеджеров Toyota, однако без их участия реализация «хошин-планирования» была бы невозможна. По сути, контроль реализации стратегии является их основной функцией, поэтому президент компании лично (минимум раз в год) совершает поездки на ключевые производственные подразделения Toyota. Но дело не ограничивается ежегодными проверками: раз в неделю на каждом производственном участке проходят проверки, осуществляемые руководителями низшего звена. Это подтверждает и глава подразделения Toyota в США Шанкар Басу. «В мой личный график входит посещение ключевых подразделений компании по всему миру три раза в год, – говорит он. – Однако на уровне департаментов Toyota Material Handling (США) проверки идут не реже, чем раз в неделю. Точно так же строится работа и в других подразделениях Toyota».

Деннис говорит, что проверки руководства не причиняют психологического дискомфорта сотрудникам Toyota: ведь все знают, что топ-менеджеры приезжают для того, чтобы узнать, как проходит реализация выбранной стратегии. А с учетом того, что в Toyota, как известно, рядовые сотрудники принимают непосредственное участие в формировании стратегии, получается, что они заинтересованы в проверках не меньше, чем сами топ-менеджеры.

Менеджеры низшего звена понимают, что без этих проверок реализация намеченных планов сразу бы затормозилась, и «разрыв» между стратегией и операционной деятельностью компании с каждым годом становился бы все серьезнее.