ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Пространство доктора

Деминга Содержание

Предисловие к русскому изданию

Предисловие у Эдвардса Деминга

Авторское предисловие

Вводные замечания

ЧАСТЬ 1 РИСУЕМ ФОН

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 ТОЧКА ЗРЕНИЯ ДЕМИНГА НА НОВЕЙШУЮ ИСТОРИЮ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Глава 2 КРАТКАЯ БИОГРАФИЯ

Глава 3 14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ ДЕМИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА. БОЛЕЗНИ И ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Глава 4 ВАРИАЦИИ (ИЗМЕНЧИВОСТЬ) И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

ЧАСТЬ 2 ОСНОВЫ (КОЕ-ЧТО ОБ ОСНОВАХ)

ВВЕДЕНИЕ

Глава 5 ЭКСПЕРИМЕНТ "ВОРОНКА И МИШЕНЬ

Глава 6 ЭКСПЕРИМЕНТ С КРАСНЫМИ БУСАМИ

Глава 7 ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Глава 8 ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ

Глава 9 ЦИКЛ ДЕМИНГА

Глава 10 ПРОБЛЕМЫ С ЧИСЛОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Глава 11 ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТРЕБОВАНИЯМ СПЕЦИФИКАЦИЙ ДОСТАТОЧНЫМ УСЛОВИЕМ КАЧЕСТВА? ФУНКЦИЯ ПОТЕРЬ ТАГУТИ

Глава 12 ФУНКЦИЯ ПОТЕРЬ ТАГУТИ - БОЛЕЕ ПОДРОБНОЕ РАССМОТРЕНИЕ

ЧАСТЬ 3 НОВЫЙ КЛИМАТ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 13 РАДОСТЬ В РАБОТЕ

Глава 14 ИННОВАЦИИ, А НЕ ПРОСТО УЛУЧШЕНИЯ

Глава 15 СОТРУДНИЧЕСТВО: ВЫИГРЫВАЕМ ВСЕ - СТАНОВОЙ ХРЕБЕТ НОВОЙ ФИЛОСОФИИ

ЧАСТЬ 4 ОСНОВЫ ЗНАНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 16 ТЕОРИЯ И ПОИСК ПРИМЕРОВ

Глава 17 КАЧЕСТВО И УСЕРДНЫЕ СТАРАНИЯ

Глава 18 СИСТЕМА ГЛУБОКИХ ЗНАНИЙ

АССОЦИАЦИЯ ДЕМИНГА В РОССИИ

ПРЕДИСЛОВИЕ[a1] К ИЗДАНИЮ

Россия переживает глубокие и радикальные социально-экономические изменения. Эти изменения часто воспринимаются жителями России как национальное бедствие. Барьеры, которые более чем три четверти столетия изолировали экономику страны от бурных вихрей мирового рынка, рухнули практически в одночасье. Основная сила экономики страны, огромные, но неповоротливые промышленные динозавры, с атрофированными механизмами адаптации, оказались вынуждены вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе "акулами империализма".

Несмотря на верно передаваемый трагизм ситуации, такая точка зрения оставляет в стороне тот факт, что самые крупные хищники пока еще не проявились в полной степени на российской экономической авансцене. На самом деле, как это не раз происходило в эпохи бурных исторических перемен, первыми в ослабленные регионы внедрились далеко не самые сильные и успешные воители, а их существенно менее успешные соседи, вытесняемые с плодородных равнин на холодные и пока не слишком привлекательные пространства.

На мировой арене происходит новый великий передел. В ее основе - фундаментальные изменения в условиях и факторах формирования экономической мощи. Научно-техническая революция, о необходимости которой нам десятилетия назад говорили философы и политэкономы, - на самом деле свершилась. На смену индустриальному обществу, с его индустриальной и социальной сферой, построенной на принципах массового производства, приходит общество новое. В этом новом обществе основным источником мощи, богатства становится способность производить новые полезные идеи, знания, технологии. В этом обществе преуспевают только те производства, которые способны с невиданной прежде быстротой использовать эти знания и технологии для удовлетворения избалованного потребителя.

Глобальные средства транспортирования и коммуникации сжали мир, сблизили страны, народы - понятия национальных границ, национального суверенитета, национальной безопасности теряют свои прежний смысл. Страны, регионы, города конкурируют между собой за привлечение и удержание на своей территории инвесторов, бизнесменов-производителей и торговцев мирового класса, лучших изобретателей и социальных инноваторов.

Творческий потенциал личности, его способность к инновации и непрерывному обучению в самых различных областях, а не владение землей и капиталом во все большей степени становится источником личного процветания и благосостояния человека. Происходящие изменения в экономической основе общества не могут не отражаться в радикальных же изменениях в социальной жизни общества во всех ее аспектах, в межличностных, семейных, трудовых и др. отношениях. Радикальные изменения происходят в политической сфере. Идеология индустриального общества с его стремлением к унификации, с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств.

В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи. В отличие от других стран, принципы монополизации и унификации, массового производства, максимальное использование эффекта экономии масштаба, функциональной специализации и разделения труда для обеспечения эффективности, применение контроля как основного инструмента достижения стандартов качества доминировали не только в сфере собственно производства, но также в сфере агропроизводства, в образовании, здравоохранении, науке, формирования среды жизнеобеспечения, жилья, политической сфере.

Для тех, кто думает о путях возрождения России, принципиально важно понять, что фундаментальной причиной поражения советского общества является крах безнадежно устаревшего способа производства и социально-политической организации общества индустриального типа. Соответственно, выход страны из кризиса не может быть основан на том, чтобы максимально быстро воспроизвести структуры, системы, идеологию и политики процветающих стран. Эти страны сами исключительно быстро меняются. Они находятся в непрерывном изменении, они изобретают заново, перепроектируют свои деловые и социальные системы, пытаясь приспособиться к новой экономической эпохе. Социальные и промышленные системы в различных отраслях и аспектах, даже в таких наиболее далеко продвинувшихся в этом направлении странах, как Япония и США, характеризуются высокой степенью неоднородности адаптации к новым требованиям. Новое часто проявляется в парадоксальных формах. Пытаясь копировать успешные примеры без понимания сути и логики происходящего, что мы скопируем прежде всего? Очевидно, то, что нам более всего понятно!

Как ни амбициозно это может звучать, но перестроить отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы, регионы, города, страну для эффективной конкуренции в условиях глобализованной экономики мы можем только в том случае, если исходно будем ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но задачу их опережения. Идти тем же путем, по которому они прошли раньше нас, пытаясь копировать то, что они умеют делать гораздо лучше нас, это значит обречь себя на поражение. Для успеха возможен только один путь - извлечь уроки из опыта тех, кто раньше нас вступил на этот путь. Превзойти их в понимании логики, закономерностей факторов успеха в новой экономической эпохе и более последовательно, более настойчиво суметь их использовать.

Предлагаемая вниманию читателей книга предназначена тем, кто заинтересован в понимании этой логики и закономерностей. Эта книга о теории и методе великого американца - доктора Деминга, одного из "пророков" и строителей новой экономической эпохи, человека, которого наиболее часто связывают с "японским экономическим чудом". Однако более важно, что он в конечном итоге стал пророком и в своем отечестве. Как представляется, именно благодаря глубокому изучению его методов, других выдающихся исследователей и консультантов, опыта применения этих методов в Японии, многие американские корпорации, американская экономика в целом, похоже, сумели переломить негативные тенденции в темпах роста эффективности экономики. Именно в Соединенных Штатах Америки идеи Деминга впервые были в широком масштабе апробированы для перестройки методов управления в социальной сфере, образовании, здравоохранении, в органах местного и государственного управления.

Весьма симптоматичным представляется то, что первое полномасштабное издание данной книги осуществляется в Тольятти по инициативе и при финансовой поддержке органов муниципального управления, городского общественного фонда "Развитие через качество". Тольятти стал, очевидно, первым российским городом, в котором идеи управления на основе качества стали осваиваться в органах муниципального управления. Научная конференция по методам управления на основе качества, проводимая органами муниципального управления и Волжским автомобильным заводом, становится форумом общероссийской значимости, на которой широкие круги деловых людей, управленцев, научно-технической элиты, политических и общественных деятелей получили возможность ознакомиться с методами и мировым опытом применения идей качества в производстве и социально-управленческой сфере.

Подготовка данной книги к изданию была бы невозможна без энтузиазма ученых и специалистов Российской Ассоциации Деминга, чьими усилиями был осуществлен перевод и тщательная научная редакция английского оригинала.

Российская Ассоциация Деминга и органы муниципального управления города Тольятти, фонд "Развитие через качество" (город Тольятти) выражают искреннюю признательность автору книги, доктору Генри Ниву, а также главе американского издательства SPS Press г-же Фран Виллер за разрешение осуществить настоящее издание на некоммерческой основе. Весь доход от настоящего издания поступит в фонд "Развитие через качество" города Тольятти и будет использован для поддержки проектов, направленных на пропаганду и освоение методов управления на основе качества в городе, регионе и России.

ПРЕДИСЛОВИЕ У. ЭДВАРДСА ДЕМИНГА

Западному стилю менеджмента в промышленности, образовании, администрации предстоят очистительные преобразования. Существующая система менеджмента нивелировала индивидуальность и, следовательно, препятствовала нововведениям, использованию достижений науки, получению радости от обучения, узнавания и работы. Надо восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных отношениях. Этого можно добиться только преобразованием ныне практикуемого стиля менеджмента.

Преобладающие в настоящее время разрушительные силы начинают проявляться с самых первых лет жизни человека - оценки и баллы от школы до университета, награды в школьных спортивных соревнованиях, системы зачетов, разрядов, ежегодных аттестаций на работе, плата по результатам труда, рабочие стандарты, управление по целям, управление по результатам. Эти разрушительные силы надо заменить лидерством.

Лидерство требует осознания и уважения различия между людьми. Необходимо адаптировать различные индивидуальности для оптимизации работы в группах.

Преобладающий ныне стиль менеджмента - не порождение чьей-то злой воли. Он сформировался мало-помалу как поведенческая реакция, неподходящая ни для какой среды и в особенности непригодная для нашего мира, в котором все и вся тесно взаимосвязано.

Цена этого наиболее распространенного типа менеджмента - неспособность обеспечить качество, утрата конкурентных позиций и разрушение индивидуальности.

Необходимо изучить и начать использовать на практике Систему Глубоких Знаний.

Система Глубоких Знаний состоит из 4-х частей:

Знания о системах;
Основы знаний о вариациях;
Некоторые знания об изменчивости;
Основы теории знаний;
Основы психологии.

Различные части Системы Глубоких Знаний нельзя разделить. Они взаимосвязаны. Так, например, знания о психологии неполны без знаний об изменчивости. Если психолог понимает важность изменчивости, он даже не станет участвовать в беспрерывных улучшениях методик классификации и ранжирования людей по их деловым и профессиональным качествам.

Теория знаний поможет нам понять, что менеджмент в любой форме есть предсказание; баллы, оценки, даваемые в школе, - предсказание будущей способности к работе, аттестация персонала - тоже предсказание.

Статистическая теория может играть жизненно важную роль в оптимизации системы. Статистическая теория полезна для понимания различия между людьми и взаимодействия между людьми и системой, в которой они работают или обучаются.

Система представляет собой совокупность (последовательность) функций или процедур (далее компонентов), которые действуют вместе в направлении к цели организации. Следовательно, практически в любой системе будет иметь место взаимозависимость ее компонентов.

Отсюда ясно, что цель системы должна быть установлена менеджментом. Без цели нет системы. Для всех компонентов системы необходимо лидерство.

Деятельность любого компонента системы должна оцениваться его вкладом в достижение целей системы, а не индивидуальным производством или прибылью, или какой-либо другой такого же рода оценкой его конкурентоспособности.

Самые лучшие условия и напряженная работа недостаточны, так же как и новые машины, приспособления, компьютеры, автоматизация. Можно сказать, что мы сами себя разрушали, прилагая самые усердные усилия с самыми лучшими намерениями, но без приложения теории менеджмента с целью оптимизации системы. Для знаний замены нет.

Необходимые изменения - это преобразования, изменения состояния, метаморфозы. Они должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и градации на всех уровнях - от школ до университетов, ежегодные аттестации персонала на рабочих местах, управление по целям, количественные нормы производства, требования вроде того, что рабочие должны трудиться 57 минут в течение каждого часа, премии, ежемесячные или ежеквартальные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудниками и отделами и другие формы субоптимизации. Лидерство предназначено заменить эту пагубную практику и восстановить индивидуальность.

Преобразование должно возглавляться высшим руководством. Преобразование - не тушение пожаров, не решение конкретных проблем, так же как и не косметические улучшения.

Книга Генри Нива объясняет, почему распространенная сейчас система менеджмента привела нас к упадку. Она анализирует сущность преобразований, которые должны обеспечить выживание при лидирующей роли высшего руководства. Мне доставляет большое удовольствие видеть настоящую книгу, и я с удовлетворением хочу выразить самую высокую оценку усилиям д-ра Нива.

АВТОРСКОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ

"Предположим, - говорил д-р Деминг во многих своих выступлениях, - мы должны провести национальный референдум и задать на нем один вопрос:
Выступаете ли вы за качество?

Да Нет

Без каких-либо колебаний он полагает, что результат будет подавляющим в пользу качества. Т. е. по этому вопросу проблем не возникнет. Проблема заключается в том, что каждый имеет свой ответ, как достичь качества. Это кажется таким простым. Вот некоторые ответы, которые, как он полагает, могли бы быть предложены разными людьми:

- автоматизация;
- компьютеры;
- приспособления;
- новые машины;
- хозрасчет на каждом рабочем месте;
- призывы, лозунги, плакаты;
- бездефектность;
- управление по целям;
- премии, вознаграждения по итогам работы;
- управление по результатам;
- рабочие инструкции, планы;
- система тарифов, сдельная оплата;
- система "точно вовремя";
- обеспечение требований технических условий;
- здравый смысл;
- добрая воля;
- лучшие усилия;
- упорная работа.

К сожалению, все эти ответы неверны. Одни из них неверны в том смысле, что они недостаточны, в то время как другие настолько неправильны, что в самом деле препятствуют улучшению качества.

Некоторые предполагаемые подходы к качеству основаны на вышеуказанных ответах. Они находятся в рамках такого восприятия менеджмента, которое слишком ограничено. Это подходы, воспринимающие отдельные наиболее серьезные из препятствий для внедрения философии Деминга, как определенные неизменные жизненные реалии. Таким образом, в то время, как некоторые принимают эти ограничения и сосредоточиваются на деятельности с учетом их наличия, одним из важнейших принципов Деминга является разрушение и освобождение от этих ограничений. И как только мы освобождаемся от них, большинство методов и ответов на вопросы, которые казались на первый взгляд такими практичными, оказываются непригодными при более детальном рассмотрении.

Работа Деминга формирует новое направление (точку зрения, измерение) мышления в менеджменте, отсюда и название данной книги. Философия Деминга дает нам ответы на волнующие нас проблемы, в противоположность другим философским теориям, которые на самом деле тормозят прогресс и даже препятствуют ему. Поэтому наша упорная работа и напряженные усилия на этом пути могут быть вознаграждены успехом, а не разочарованием.

ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Я уверен, что глубоко плодотворная книга д-ра Деминга "Выход из кризиса" является самой важной из всех книг, которые когда-либо были написаны о менеджменте, и самой важной из книг, которые написаны для руководителей и управленцев. Сэр Джон Эган, которого многие считают настоящим спасителем автомобильной компании "Ягуар" в 80-х годах, также оценивает ее очень высоко. В сентябрьском выпуске 1988 года "Директора" сэр Джон писал:

"Книгу "Выход из кризиса" необходимо прочитать каждому высшему руководителю в британской промышленности, кто серьезно заинтересован в обеспечении международного уровня конкурентоспособности его компании".

Но книга "Выход из кризиса" вышла в свет еще в 1986 году, накануне 86-летия Деминга. Я удостоился чести ассистировать ему с тех пор на многих из его 4-дневных семинаров, а также участвовать в нескольких других семинарах, встречах, конференциях - как в Британии, так и в Америке, в которых д-р Деминг принимал участие. Я пишу настоящее предисловие в день его 89-летия. В течение последних 3-х лет Деминг развил свое учение в ошеломляющей степени. Я понял это, когда обратил внимание на пухлые залежи наспех скрепленных заметок, сделанных после его выступлений. Вот почему я саркастически усмехаюсь каждый раз, когда слышу от кого-либо, что он был на "этом" деминговском 4-дневном семинаре. Каком именно 4-дневном семинаре? Они все разные!

Вначале я намеревался написать достаточно краткое изложение результатов развития учения Деминга после выхода его книги "Выход из кризиса". В самом деле, ранние и очень ограниченные версии того, что сейчас представляют собой части 3 и 5 этой книги, должны были появиться в номерах за 1990 год нового журнала Total Quality Management (издается в Шеффилде, Англия).

Однако вскоре я разочаровался в этой незавершенной работе по двум причинам. Первая: я услышал много новых для меня идей на выступлениях Деминга в этом году, что неудивительно. Сейчас это очевидно, что сколько еще времени этому человеку будет суждено дышать (а я надеюсь, Господь этого желает еще многие и многие годы), столько времени любая книга о Деминге обречена на устаревание еще до того, как ее издадут. Я понимаю это. Но это означало в действительности, что я был не очень-то рад его предложению просто преобразовать в книгу то, что я уже написал для Total Quality Management. К тому же, я сумел накопить много материала по тем вопросам и идеям, которые я услышал от него позднее. Вторая: статьи в "Total Quality Management" предполагают знакомство читателя с работой Деминга в том виде, в каком она была представлена в "Выходе из кризиса". Я чувствовал определенный дискомфорт по этому поводу, но ограничения на объем статей не давали мне другого выхода.

Меня беспокоит мысль о людях, которые, несмотря на мои предостережения, захотят воспользоваться этой книгой как своего рода введением в философию Деминга. Ряд людей в самом деле ссылались на философию Деминга как на некоторую "новую религию". Я не стал бы без необходимости упоминать это обстоятельство, но библейская аналогия об опасности строить замки на песке действительно приходит в связи с этим в голову! Соответственно настоящая книга начинается с попытки изложить эту философию в том виде, в каком она понималась во время написания книги "Выход из кризиса". Такая вводная работа никак не заменяет книги Деминга, но я надеюсь, что она будет полезной для тех, кто еще не прочел ее. В самом деле, мне хотелось бы думать, что одним из результатов написания данной, книги будет то, что для тех, кто еще не знаком с "Выходом из кризиса", станет очевидной важность этой книги, и они все-таки ознакомятся с ней. Мои частые ссылки на книгу "Выход из кризиса" смогут служить поэтому своего рода руководством для изучающих ее.

Одна из многих причин, по которым знакомство с этой, более ранней работой д-ра Деминга представляется необходимым, заключается в осознании глубины видения, присущей его учению. Вот почему я также включил главу (главу 2), кратко описывающую его, к счастью, долгую жизнь. Деминг, конечно, провидец - вы можете быть совершенно уверены в этом и отбросить все сомнения на этот счет. Он обладал провидением, когда в 1950 г. впервые читал свои лекции японцам. Он говорил им, что (в той мере, в какой они воспримут его принципы) они могут занять важнейшие мировые рынки. Да, это было в 1950 г. Только подумайте о ситуации в Японии в то время - через пять лет после опустошений второй мировой войны - и с японскими товарами, страдающими от вполне заслуженной репутации "дешевки". Даже те руководители предприятий, с которыми Деминг разговаривал в 1950 г., не верили в возможность того, о чем он говорит. Но в определенном смысле у них было одно преимущество. Они были убеждены, что ситуация в Японии настолько плоха, что они фактически ничего не теряют, пытаясь поучиться у этого необычного американского статистика.

Ну что же, это прошлая и правдивая история. Имеется много больше современных доказательств точности и пригодности точки зрения Деминга. Когда американцы в конце концов начали прислушиваться к нему (где-то около 1980 г.), многое из того, что он тогда говорил, казалось абсурдом: прекрасно в теории, но не подходит для этого мира. Десятью годами позже весьма разумно с нашей стороны посмотреть, как изменился мир и насколько эти изменения соответствовали его предсказаниям.

Осознание важности качества самого по себе является, возможно, наиболее наглядным примером. Кто в 1980 году рассматривал качество как важнейший элемент в управленческой деятельности? Но сейчас это так. Кто с удовлетворением отмечал, что достижение качества также положительно сказывается на увеличении производительности и на снижении производственных затрат, а не наоборот? Это мы сейчас отмечаем. Кто тогда концентрировался на предотвращении дефектов, а не на их обнаружении, и, соответственно, на резком уменьшении зависимости от различных схем массового 100% контроля? Эта тенденция в настоящее время вполне проявилась. Кто с презрением относился к принципу одного, монопольного поставщика? Разве не очевидно, что поставка из многих источников - разумная деловая практика для поддержания конкуренции среди поставщиков? Не все читатели с доверием отнесутся к данному принципу, но подход к этому вопросу изменился и изменился существенно.

В дополнение к моим частым ссылкам на "Выход из кризиса" я хочу отметить и существенное прямое воздействие д-ра Деминга на эту книгу. Две главы (главы 1 и 18) плюс часть главы 3 основаны практически полностью на его собственных словах, взятых из его выступлений или письменных материалов. Много прямых цитат, мыслей, высказываний рассыпано по всей книге и выделено по тексту так, как это сделано в двух примерах ниже. Я думаю, что они, эти мысли, очень ценны. Здесь мы имеем дело с очевидным парадоксом: в то время, как сам Деминг рассматривает свои 4-дневные марафонские семинары лишь как самое начальное введение в его идеи, он часто в то же время вкладывает глубокий смысл в несколько хорошо подобранных слов. Чтобы прочувствовать это, вы можете рассмотреть, для начала, его определение процессов обучения навыкам работы и улучшения методов, продуктов и услуг как "существенных, но неважных".

Далее, любой из слушателей его 4-дневного семинара, который настроился на легкое времяпрепровождение, вскоре мог услышать следующее замечание, проясняющее истинное положение дел: "Придя сюда, вы приняли на себя торжественную ответственность - и вы не сможете отвертеться от нее".

Осмелюсь ли я надеяться, что читатели этой книги почувствуют подобную же ответственность? Ибо: "Нам предстоит совершить большие изменения, и это вы должны сделать их совершившимися. Иначе кто еще сделает это?"

Генри Р. Нив

Ноттингем, Англия Октябрь 14, 1989