Требования к организации процесса разработки и выполнения управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения.

В понятие "технология принятия решения "входят следующие элементы:

• для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

• что именно (количество и качество объекта);

• с какими затратами (ресурсы);

• как (по какой технологии);

• кому (исполнители);

• когда (сроки);

• для кого (потребители);

• где (место);

• что это даст (экономический, социальный, экологический,

технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы, дав их количественную оценку, и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.

Технология — это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода.

Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на входе этой системы будут:

• совокупность научных подходов;

• методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

• требования к качеству решений;

• информация, характеризующая необходимые для принятия решения особенности проекта, внешней среды и другие данные.

На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа.

Процесс разработки управленческого решения является содержанием "черного ящика" — системы разработки решения. К процессу предъявляются следующие требования:

• качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;

• организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

• длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Организация процесса разработки управленческого решения. Это увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Этот комплекс работ охватывает такие аспекты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

Процесс познания можно представить как совокупность следующих аспектов:

1. Мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д.

2. На каждом уровне познания используется система понятий, сложность которых возрастает с повышением уровня.

3. На высоких уровнях познания понятия переходят в категории.

4. Высокие категории познания примыкают к понятию закона, который можно определить как выявление, установление наиболее общих, существенных и необходимых причинно-следственных связей в изучаемых явлениях. Познание законов открывает возмож-

ность объединить все понятия и категории в некоторую упорядоченную систему.

5. Понятия и категории — это динамичные, дополняющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, обладающие способностью к бесконечному развитию.

6. Понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют основу процесса мышления, основу профессионального поведения человека. Чем выше уровень умения оперировать профессиональными понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем больше шансов на успех в любой сфере деятельности. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента представлены на рис.1. Процесс познания категории "управленческое решение"

заканчивается формулированием вопросов, на которые должны быть даны ответы после завершения разработки решения.

Повторим эти вопросы: для чего делать, что именно, как, кому, с какими затратами, в каком количестве, в какие сроки, где, кому и когда поставлять, по какой цене, что это даст инвестору и обществу в целом?

Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. Был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, условия обеспечения качества и восемь факторов сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, условия и факторы отнесены к наиболее качественному и соответственно капиталоемкому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми.

Выделим следующие этапы и операции процесса принятия решения:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;

6) уточнение целей и критериев управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решениях органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и (при необходимости) корректировка целей и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "Выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций.

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и основных потребителей.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т. д.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т. п.

Проектирование процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения

представлена на рис.2.

Основные принципы рациональной организации процессов.

К ним относят пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т. п.) в одном месте, гибкость процесса.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т. д.

Непрерывность — принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса

Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетания операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т. п.

Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Рис. 2-Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения

Организация выполнения принятого решения
Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.
Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
‑­
На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник ‑­намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

Наблюдение за работой опытного человека;

Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

Обсуждение видеозаписи с повторной с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.-образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных ‑­

обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Рис.1. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчинённых
Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что ‑надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя).

Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа.

Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.

Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить4.

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с ‑­особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.).

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). ‑­

Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Контроль исполнения управленческих решений
Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

4. SWOT – анализ как метод применения управленческого решения