Основные виды ОСУ

В зависимости от фиксированности границ структур, набора входящих в них элементов и закрепленности связей выделяют бюрократические (их также называют механические, классические, традиционные) и адаптивные (органические) структуры[4] (Рис.1).

Рис.1. Виды организационных структур управления

Бюрократические организационные структуры

Бюрократические структуры основаны на принципах рациональной бюрократии М. Вебера:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

· Найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Бюрократические («жесткие») структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. В результате создается иерархия руководителей данной системы управления, т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника[5] (рис. 2).

Рис.2. Линейная структура управления.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители).

Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (Рис.3).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы).

Рис.3. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (рис. 4).

Рис.4. Линейно-функциональная структура управления.

Дивизиональные (дробная) структуры (division – отделение, филиал) – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

· продуктовая (Рис.5);

· региональная структура,

· организационная структура, ориентированная на потребителя.

Рис.5. Дивизионально - продуктовая структура

Адаптивные организационные структуры управления

Проектные структуры – создаются в случаях, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели[6].

В рамках таких структур деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (Рис.6).

Рис.6. Проектная структура

Могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах, отличаясь подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления. При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной – являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

Наиболее целесообразно применение таких структур на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Матричные организационные структуры cоздаются на определенный срок для обеспечения реализации сложных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру (Рис.7).

Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Рис.7. Матричная структура

Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

Глава 2. Анализ ОСУ ОАО «РЖД»