Управленческий консалтинг в России наконец-то востребован

Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 года совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила $90 млн.

В начале 90-х, когда на российский полукриминальный рынок стали выходить консалтинговые компании, к ним относились настороженно. Причин тому несколько. Во-первых, слишком многим российским предпринимателям казалось, что консалтинг - сфера иллюзорная. Действительно, в ценные бумаги абстрактные советы не конвертируешь. Во-вторых, одна из основных услуг, оказываемых консультантами, - управление финансовыми потоками. А наши предприниматели были уверены, что со своими деньгами они в состоянии разобраться самостоятельно. И уж тем более непонятно было российским бизнесменам, зачем раскрывать финансовые секреты "западным советникам". Кроме того, срабатывал пресловутый советский комплекс: пришла проверка - жди сокращений. В определенном смысле опасения эти были оправданны, поскольку в результате работы консалтинговых фирм структура организации становилась прозрачной для руководства. Естественно, немаловажен был и денежный фактор: западный консультант получает за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц.

Западные консалтинговые фирмы помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним потребовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно формировался спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах.

Впрочем, самим консультантам все вышеперечисленные факторы не мешают утверждать, что российские предприниматели прислушивались к их советам чуть ли не с момента появления фирм на российском рынке. Другое дело, каким образом это происходило. Русский бизнесмен мог прийти в консалтинговую фирму с просьбой, например, помочь превратить фирму в холдинг: "Вы нам напишите записку с несколькими вариантами, а мы выберем сами". Консультанты были вынуждены объяснять, что вариантов может быть и десять, и двадцать, но, прежде чем предложить наиболее оптимальный, им для выработки стратегии нужно ознакомиться со структурой фирмы клиента изнутри. Клиент же показывать, что происходит внутри фирмы, не хотел. Хотя понимал при этом, что неплохо бы иметь эффективную систему управления, но не знал, как ее выбирать и внедрять.

Еще один фактор, которым определялся спрос на услуги консультантов до 1997 года, - то, что российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России. Несмотря на то что все члены "большой консалтинговой пятерки" вышли на российский рынок на рубеже 90-х, к 1997 году они работали главным образом именно на некоммерческих, то есть грантовых, проектах. Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%.

Практически все консалтинговые компании относят это на счет неподготовленности российского рынка, когда потенциальным клиентам необходимо объяснять незаменимость консультационных услуг. Как говорят в Andersen Consulting, управленческое дело сложно тем, что решение навязать нельзя и консультант вряд ли поможет клиенту, пока тот сам не осознает необходимости оптимизации бизнес-процесса,. Что ж, консалтинговые фирмы дождались своего звездного часа.