Как превратить группу в коллектив

Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. А кто этим должен занимать­ся? Ответ на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив должен руководитель, ибо именно он глав­ный психолог коллектива. Может быть, это и есть ос­новная задача руководителя, потому что кроме него ее никто не сможет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессуальные и сражающиеся коллективом никогда стать не могут. Коллективом может стать толь­ко активная группа.

Мы в своей работе стараемся дать курсантам самые современные сведения, показать борьбу идей и подать это в такой форме, что и после занятий они продолжа­ют обсуждать материал лекций. Они усваивают, что по­лученные знания помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому довольно часто нам удается свести на нет численность алкогольно-сек­суальных и культурно-развлекательных групп.

Активность – это все виды деятельности, которые ве­дут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполня­ют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную цель: в школе учатся, в больнице лечат, на заводе дают продук­цию, причем все время появляются новые формы рабо­ты, а сотрудник может удовлетворить все свои интере­сы на работе, рано или поздно такая группа превратит­ся в коллектив.

Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что, если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интел­лектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Во многих институтах зарплата определяется сугубо должностью и степенью. Когда во время аттестации одному моему приятелю ассистенту, доктору наук, вы­пускающему в год до 15-20 статей и 1-2 монографии (а это продукция примерно целой кафедры), присвоили квалификационную категорию в соответствии с его должностью, он спросил, что ему еще нужно сделать, чтобы его оклад увеличился. Аттестационная комис­сия ответа дать не смогла, а ректор института не смог найти ему более высокой должности. Сотрудник ушел на заведование кафедрой в другой, более престижный вуз. Когда я спросил его, почему он не попросил по­вышения у ректора, он мне резонно ответил: «А почему я должен просить у него? Разве это и так не видно?» Конечно, коллектив при таком ректоре не сложится. Это будет кооперация. Я вообще сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело – коммерческие структуры, но, к сожа­лению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.

Большое значение для превращения группы в кол­лектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой ка­тегории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отноше­ние плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американ­цы активно пропагандируют идею, что если америка­нец попал в беду за рубежом, то они ради одного чело­века готовы послать войска. Конечно, если это соответ­ствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении свое­го долга. Так воспитывается любовь к родине.

Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудни­ка болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он будет хорошим работни­ком. А если таких работников много?

Есть еще ряд дел, которые должен делать только ру­ководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив.

Защита большой наружной границы группы (см. рис. 3.1.) – дело руководителя. Я знал одного заведующего кафедрой, который уклонялся от контактов с главными врачами, когда дело шло об организации клинической базы. Естественно, у его заместителя ничего не получи­лось. Дело сделать не удалось, а заместитель почувство­вал себя уязвленным. Отношения разладились.

Подбор и расстановка кадров являются одной из ос­новных задач каждого руководителя. Но если он под­бирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, кото­рые пытаются все решить «коллегиально». Эта игра в псевдодемократию только отнимает время и ведет к раз­дорам. Однажды я был свидетелем того, как на кафедре в течение полутора часов обсуждалось время проведе­ния заседаний. А ведь можно было просто дать распо­ряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть пра­вило:руководитель должен приспособить коллектив под себя.

Известно и другое правило:«управляет тот, кто вла­деет информацией». Но не все следует знать руководи­телю. Избыток информации может и помешать. Конеч­но, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превра­титься в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бы­вает редко.