Бухгалтерский баланс

Доходы, расходы, прибыль, тыс. руб.

Распределение прибыли, тыс. руб.

Часть 3

АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ ПЕРСОНАЛА В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития научно-технического прогресса управлять че­ловеком становится все сложнее. Результат трудовой деятельности все в большей степени зависит возможностей работника, опреде­ляемых его квалификацией. Так, отмечается, что если подчинен­ные руководствуются только правилами, установленными руково­дством, они могут работать примерно на 60-65 % своих возможно­стей, что достаточно, чтобы удержаться на работе. Возможно, пол­ное использование способностей подчиненных, достигается с по­мощью различных средств, используемых руководителем, в основе которых лежат потребности подчиненных. В данном случае моти­вация становится основной, центральной проблемой управления персоналом.

В туризме человеческий фактор играет важнейшую роль. Под человеческим фактором подразумеваются работники, объединен­ные для совместной деятельности. В структурном плане человече­ский фактор - это личности, рабочая группа, работоспособный тру­довой коллектив. По мнению руководителей туристских компаний, тот или иной вновь нанятый работник должен иметь нужные зна­ния, навыки, квалификацию и опыт, иначе потребуется более года, прежде чем он войдет в курс дела и начнет полноценно работать. Поэтому персонал обычно набирают с расчетом на то, что сотруд­ник будет работать в турфирме длительное время.

Важным моментом в деятельности как самой компании, так и ее сотрудников является выполнение стратегии и достижение наме­ченных показателей деятельности. Один из самых значимых момен­тов при выполнении стратегии - разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала общее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. При осуществлении стратегическо­го плана менеджеры компании должны подчеркивать ответственность всех и каждого путем использования мотивации персонала к работе и поощрения достигнутых высоких результатов.

Существует очень большое разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников. Но необходимо помнить, что политика и техника мотивации и поощрения должны использоваться творче­ски и быть тесно увязаны с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Не стоит использовать поощрения и наказания, связанные с силь­ным психологическим давлением, порождающим чувство беспокой­ства и опасности, так как результат может оказаться прямо противо­положным.

Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, что­бы положительное давление перевешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Необходимо использовать ра­зумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет действительно заботиться о выполнении стратегического плана компании.

Материальная заинтересованность является тем фактором, кото­рый фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы. Дня менеджера основным показателем хорошо вы­полненной работы является достижение разработанных в плане целей. Влияние на персонал для достижения этих целей никогда не должно ослабевать, но оно должно сочетаться с достаточным возна­граждением. Многие западные компании обязаны своим успехом именно системе поощрений и вознаграждений, которая заставляет людей делать все необходимое для достижения поставленных целей и выполнения разработанной стратегии, способствующей завоева­нию компанией лидирующих позиций в своей отрасли.

Менеджеры должны обладать большой изобретательностью при разработке и использовании системы поощрения. Чем лучше управляющий понимает, что сильнее всего мотивирует служащего, тем больше он будет заинтересовывать работника в результатах сво­ей деятельности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса ра­ботника к труду, его пассивность приводят к таким результатам, как текучесть кадров, падение эффективности деятельности всей орга­низации.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, ме­неджеру необходимо определить конкретные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздейство­вать на психологическое состояние исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

В приведенных ниже ситуациях исследуется проблема управле­ния кадрами, а именно - использование мотивации персонала в ор­ганизациях различных областей деятельности как на международ­ном, так и российском рынке, в том числе и на рынке туристских услуг. В туристской сфере эта проблема стоит достаточно остро.

Решение кадровой проблемы в туристских компаниях внешне видится в том, чтобы добиться состояния, когда «на нужном месте в нужное время находился бы нужный человек». Ведь уникальность деятельности в сфере туризма в том, что от любого сотрудника по­мимо высокой ответственности, живости характера коммуникабель­ности требуется обладание системой уникальных знаний широкого диапазона: о странах, народах, географии, истории, окружающей среде, иностранных языках, религии, этике, культуре, психологии, законодательстве. Это идеальный вариант, достигнуть которого мо­гут далеко не все и не сразу.

Не менее справедливо утверждение о том, что практически 90 % руководителей туристских компаний - это не профессионалы, а практики, не имеющие специального туристского образования, со своими собственными подходами к менеджменту, формам подбора кадров и продвижению перспективных работников. К сожалению, большинство руководителей турфирм чаще всего полагаются на личные представления, не считаясь с кадровым менеджментом, ко­торый учитывается за рубежом. Необходимо понимать, что в тур­фирме большую роль должны играть профессиональная, квалифи­кационная структура и конкретный состав кадров. i

Система поощрений, вознаграждений и мотивации в российских туристских компаниях достаточно примитивна и однобока. В дан- j ной области деятельности КЗоТ и другое трудовое законодательство в работе с персоналом часто просто не соблюдается. По словам самих сотрудников, им приходится работать по субботним, воскресным и праздничным дням, и ни о каких выплатах за сверхурочную работу не может идти и речи. А ведь в туризме человеческий фактор играет важнейшую роль.

Данную проблему невозможно решить за один день, здесь потре­буются годы, прежде чем руководители туристских компаний смо­гут пересмотреть свое отношение к кадровому менеджменту и из­менить ситуацию в лучшую сторону.

Ситуация 3.1. КОМПАНИЯ «ПИПЛС ТРАСТ»

Компания «Пиплс Траст» впервые открыла свои двери посети­телям 1 июня 1875 г. В ее составе было восемь служащих: казна­чей, секретарь и шесть ассистентов (дневные и ночные охранники и курьер). Находилась она в большом городе на востоке Соединен­ных Штатов и занимала полуподвальный этаж нового пятиэтажного административного здания.

В первые годы своего существования компания предоставляла населению услуги по хранению материальных ценностей и ценных бумаг. Менеджмент добивался для «Пиплс Траст» репутации кон­сервативной надежной компании, ориентирующей свою деятель­ность на относительно небольшой и избранный сегмент рынка -богатых людей этого района. В последующие годы был сохранен набор предлагаемых услуг, дополненный услугами в области бан­ковского бизнеса.

На стыке столетий количество имущественных вкладов резко увеличилось. В течение нескольких лет компания смогла достичь крепкого и устойчивого роста. Согласно истории, которая часто рассказывалась в банковских кругах, «Пиплс Траст» была настолько консервативна, что процветала даже во время депрессии!

В 1963 г. с назначением нового президента для компании нача­лась новая эра. Между 1963 и 1978 гг., по наблюдению специалистов, имущественные вклады возросли до 145 млн долл., в то время как депозиты - до 20 млн долл. Компания вошла в 1983 г. с 2 млрд долл. по имущественным вкладам и с 90 млн долл. по денежным вкладам на хранение.

Рост компании сопровождался созданием нового имиджа. В1979 г. в должность президента вступил Роберт Толер, считавший, что прежняя концепция деятельности по хранению, включавшая только регулярное получение дохода и накопление капитала, сильно уста­рела. Поэтому деятельность отдела по вложениям была расширена и усилена. Аналогичные изменения произошли в отделе сбереже­ний, отделе административного имущества и в других сферах услуг, предлагаемых покупателям. Помимо этого, были усовершенствова­ны методы и процедуры отчетности, установлено электронное обо­рудование и завершена реконструкция восьмиэтажного здания для компании. В дальнейшем «Пиплс Траст» начала предоставление но­вой услуги - консультации по менеджменту. Прежде такого в бан­ковской сфере не было, и здесь компания выступила в роли пионера.

В это время в компании насчитывалось 602 работника, 109 из ко­торых работали в основном офисе. В течение многих лет у компа­нии с сотрудниками складывались прекрасные отношения. «Пиплс Траст» была уважаемой компанией среди городского населения, а для жителей пригорода представляла собой хорошее место для работы. Многие из ее служащих были местными жителями.

В период до 1980 г. компания предоставляла своим работникам прекрасные возможности для продвижения по службе, особенно для подававших надежды молодых людей с высшим образованием. Вы­пускники финансовых институтов также принимались на работу в «Пиплс Траст». А обычные люди начинали свою деятельность в компании только после прохождения обучения. Количество пер­сонала в то время было немногочисленным, и, следовательно, не было нужды в составлении организационной схемы или четкого описания должностей.

В 1980 г. управление компании пригласило независимого экспер­та для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации по быстрому расширению и диверсифи­кации банковской деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организа­ционной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изме­нений в своей области деятельности. Однако все прошло спокойно.

С годами компания повысила заработную плату своим сотрудни­кам. Текучесть рабочей силы наблюдалась лишь среди молодых конторских служащих в различных отделах.

При появлении нескольких новых услуг для клиентов некоторые области бизнеса были изменены. В результате повысились требова­ния к работникам. Проблема заключалась в изменении имиджа ком­пании, в ее переориентации на растущие организации и людей, ко­торые только начинают накапливать свое богатство. В связи с этим встала новая проблема - как наилучшим образом произвести измене­ния и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.

Новые цели и новые направления развития показали, что суще­ствующая квалификация и потенциальные возможности некоторых работников недостаточны. В «Пиплс Траст» числилась группа лю­дей в возрасте от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Неко­торые постарались переквалифицироваться. Другие принимали это с трудом и уходили.

Компания искала разнообразные способы обучения персонала, в том числе менеджменту, чтобы дать возможность для личного рос­та сотрудников, в первую очередь молодежи и женского персонала. Во всей компании необходимо было изменить отношение к^т опыт­ным работникам. При этом стоило обратить особое внимание на проблему неполного использования ресурсов и недостаточные раз­витие и рост компании.

Руководитель отдела планирования трудовых ресурсов считал, что в компании исторически сложилось консервативное управление, точнее даже ультраконсервативное. Кадровую философию ор­ганизации он определил следующим образом: «мы хотим работать с хорошими сотрудниками... платить им повышенную заработную плату... и дать им шанс учиться, расти вместе с организацией». Это в основном относилось к тем людям, в которых компания видит по­тенциальных руководителей. При собеседовании эти люди отмети­ли, что если у них не будет возможностей роста в данной компании, для них будет лучше уйти.

В компании не нужны только «звезды». Президенту нужны были молодые, энергичные люди, которые смогли бы развивать деятель­ность предприятия и развиваться сами. В то же время ряд сотрудни­ков с образованием в области бухгалтерского дела, которые прора­ботали здесь от 6 то 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не в новую существующую систему.

В прошлом компания служила обществу, владела небольшими счетами, помогала инвесторам, которые нуждались в помощи. У «Пиплс Траст» был девиз: «Помогай каждому, кто нуждается в помощи». Служащие привыкли к такой постановке вопроса. Они видели себя только с таким подходом к выполнению дел. Но вскоре стало понятно, что можно получать большие объемы прибыли, пра­вильно руководя этим бизнесом. Исходя из этого расширился набор предлагаемых услуг, произошла реорганизация. Компании требо­вались работники-профессионалы. Если ранее контроль осуществ­лялся над несколькими ключевыми работниками, то в дальнейшем количество работников выросло и структура «Пиплс Траст» стала более сложной (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Организационная схема компании «Пиплс Траст»

Ситуация 3.2. КОМПАНИЯ «ПАРИЖН ИНКОРПОРЕЙШН»

Компания «Парижн Инкорпорейшн» специализируется на тор­говле модной одеждой и обувью для всей семьи, косметикой, аксес­суарами и домашними бытовыми товарами. Компания была осно­вана в 1920-х годах в Бирмингеме, штат Алабама. С 1964 г. она рас­ширила свою торговую сеть еще на несколько близлежащих горо­дов, а в 1984 г. распространила свое влияние на территории вне Бирмингема. 16 магазинов в штатах Алабама, Флорида, Джорджия и Теннесси, включая Центральный офис и дистрибьюторский центр, располагались в Бирмингеме, в специально арендованных торговых офисах и прочих необходимых помещениях.

Занимаемая магазинами площадь варьировалась от 30 тыс. до 125 тыс. кв. футов (стоимость одного кв. фута от 250 до 600 долл.). Обычный набор сотрудников включал примерно 30 менеджеров, торговый штат из 150 человек и примерно 60 человек дополнитель­ного персонала. Организационная структура компании представ­лена на рис. 3.2.

В 1978 г.«Парижн Инкорпорейшн» начала корректировку про­граммы вознаграждений для продавцов. Если нанимаемые работ­ники уже имели опыт работы в области торговли, то они получа­ли оклад плюс 1 % комиссионных. Если опыта не было, то прода­вец оставался без комиссионных, с одним окладом. Достижения новых сотрудников оценивались по прошествии 90 дней со дня на­чала работы. Младшие сотрудники оценивались еще раз после года работы.

Система оценки достижений была взята за основу для повыше­ния заработной платы сотрудникам. «Низкие производители» - служащие, не соответствующие стандартам отдела, заносились в специальные списки каждый месяц. И каждый месяц велось обсу­ждение их работы. Однако таких работников было немного.

Проанализировав состав сотрудников, руководители «Парижн Инкорпорейшн» выяснили, что компания состоит из сильных лич­ностей и хороших работников. Но, тем не менее, некоторые сторо­ны деятельности требовали особого внимания.

Когда-то розничная торговля считалась престижной сферой дея­тельности. То было время небольших магазинных империй, где продавец был одновременно и менеджером отдела. Магазины не торговали ночью.

Вместе с развитием торговых центров появились ночные часы ра­боты, частично и полностью занятые сотрудники, большое количе­ство молодежи. Мануфактурные производства обошли розничную торговлю в плане жалования работникам. Казалось, что вскоре профессия розничного продавца исчезнет вместе с неудобными ча­сами работы и низкой оплатой труда.

Однако этого не случилось. Наоборот, с 1968 по 1978 гг. произо­шел 40-процентный рост количества сотрудников и их жалования. На 2,2 млн увеличилось число рабочих за счет молодежи, выросло число сотрудников в возрасте от 20 до 24 лет, хотя почасовая оплата возросла лишь на 26 % за десятилетие. Более одной трети сотрудников в этой отрасли работали менее, чем 35 часов в неделю, а полови­на из них - с частичной занятостью.

В 1978 г. средний заработок продавца составлял всего 59 % от среднего заработка других сотрудников. Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, не­большой срок работы сотрудников с полной занятостью - все это явилось причиной низких прибылей.

При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем - отсутствие контроля со стороны руководства.

Управленческий состав понимал, что возможность построения карьеры в компании может привести к инициативным действиям со стороны служащих. Руководители выделили несколько основных пунктов программы:

1) денежное вознаграждение за производительность труда;

2) повышение профессионализма занятых в розничной торговле;

3) публичное признание лучших работников;

4) признание компании;

5) возможность продвижения по служебной лестнице.

Руководству стало известно, что, согласно последним исследова­ниям психолога, деньги не являлись главным мотиватором. Крите­рии мотивации включали самооценку, удовольствие от работы, ра­бочей обстановки и т. д. Менеджеры обратились к иерархии по­требностей Маслоу, чтобы убедиться в своих выводах.

Руководство пыталось убедить сотрудников, что они должны стремиться к высокому уровню продаж, выполнять необходимую часть работы с товаром, знать все процедуры в торговле на своем уровне и разбираться в политике предприятия.

Для каждого отдела был установлен стандарт почасовой продажи и предложено четыре уровня продвижения работников: 1) прода­вец; 2) служащий; 3) старший служащий; 4) консультант. Все новые работники получали первый уровень. Нанятый работник с уже имеющимся опытом работы в розничной торговле получал допол­нительно 1 % комиссионных, а по истечении 90-дневнего срока должен был отвечать всем установленным стандартам. Те, кто справлялись с этой задачей, достигали статуса служащего, другие нуждались в помощи, при этом менеджер рассматривал обстоятель­ства и причины их неуспеха.

Поступавшие на работу безо всякого опыта занимали низшую ступень служебной лестницы. При хорошем стечении обстоятельств после 90 дней они также становились служащими и получали 1 % комиссионных. Однако пока они находились в стадии обучения (90 дней), от них требовалось всего 85-процентное выполнение норм.

Производительность нового сотрудника оценивалась каждые 90 дней в первый год работы. Далее она оценивалась ежегодно. При каждой такой оценке работнику присваивали определенный статус, а следовательно, ему полагалось и дополнительное возна­граждение. Уровень заработной платы для каждого отдела сравни­вался с объемом произведенных продаж этого отдела. В качестве ориентира использовались результаты финансовых и товарных операций, опубликованные Национальной ассоциацией розничной торговли.

Рис.3.2. Организационная структура компании «Парижн Инкорпорейшн»

Все идеи были обобщены в торговую программу «Парижн Инкорпорейшн», включавшую следующие пункты:

1. Все продвижения по службе и особое вознаграждение зависят от объема продаж и выручки. В этом случае используются месячные показатели.

2. Все комиссионные свыше 1 % должны быть выплачены соответ­ственно сумме объема продаж прошлого года и ежегодным оценкам самого продавца.

3. Продавец может продвинуться по службе в любое время года, если он достиг необходимого уровня.

4. Продавец должен быть нанят во время ежегодной аттестации, чтобы иметь возможность получить заслуженные деньги за преды­дущий год.

5. Статус сотрудника переоценивается ежегодно. Если достиже­ния снизились, статус меняется на более низкий; ни один продавец не может быть понижен без явных причин.

6. Чистая стоимость продаж будет использоваться для всех оценок.

7. Все объемы продаж основаны на годичном периоде (фискаль­ный год). Если человек принимается в середине года, он начинает оцениваться с момента найма в течение года.

8. Если работник не посещал работу из-за болезни или по семей­ным обстоятельствам, объем продаж оценивается по реальным ча­сам работы. Достоверность причины отсутствия на работе должна быть подтверждена отделом по выплате заработной платы.

9. Любые изменения в статусе работников, будь то продвижения по службе или переоценка, должны быть заверены вице-президен­том или директором.

10. Заслуженные льготы продавца сохраняются при его переходе на частичную занятость. Установленный принцип почасовой оцен­ки сохраняется.

11. Если служащий переходит из отдела в отдел, то его дости­жения распределяются в зависимости от срока работы в каждом отделе.

В табл. 3.1 приведены данные, показывающие процесс разви­тия торговой деятельности отдела спортивной женской одежды. Заработная плата колебалась от 9800 до 25 000 долл. (торговый кон­сультант).

Таблица 3.1

Годовые объемы продаж отдела спортивной женской одежды,

тыс. долл. США

Примечание. Ежегодные оценочные критерии недействительны для сотрудни­ков, нанятых только на 90 дней.

Первоначально старшие торговые работники и консультанты не получали расчета за отработанные часы. Идея была в том, что люди с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня и их нет в магазине в непродуктивные часы. Тем не менее, они име­ют схожие обязанности с теми, кто работает весь день. В 1983 г. все уровни продаж были пересчитаны по часам. В то же время расчет жалованья проходил по более низким расценкам, чтобы те, кто ра­ботает целый день, имели свое преимущество.

Каждый месяц, менеджеру отдела посылался отчет о продажах. За счет этого он имел ежемесячную и ежегодную информацию о каж­дом продавце. Если кто-то не справлялся с поставленными задача­ми, ему оказывалась помощь. Это были уроки торговли, общения, консультации по проблемным вопросам или другие меры.

Служащему, не выполняющему норму работы три месяца под­ряд, назначался испытательный срок, в течение которого он должен был посещать курсы по переквалификации. При отрицательном результате в конце срока служащий увольнялся.

Такой же порядок существовал для старших торговых работ­ников и консультантов, которые не выполняли трехмесячную норму. В этом случае управленческому составу необходимо про­консультировать сотрудника и выяснить, в чем заключаются его проблемы.

В 1979 г. в компании работало 29 обычных и 53 главных торговых сотрудника-консультанта. Они получили эти должности за счет достигнутых высоких показателей в 1978 г.

В 1980 г жалование было пересмотрено в соответствии с реаль­ным «чистым» рабочим временем (по часам). Все критерии оценки и распределения пересматривались и далее каждый год в зависимо­сти от состояния бизнеса. Предлагая такой тип продвижения по службе и достижения своих целей, компания «Парижн Инкорпорейшн» привлекала на работу высококвалифицированный персо­нал в качестве торговых служащих.

Программа развития торговли дает профессиональным и ода­ренным в области розничной торговли людям возможность для дальнейшего их роста.

Ситуация 3.3. ЗАО «СПУТНИК»

Акционерная холдинговая компания «Спутник» объединяет бо­лее 150 предприятий различных форм собственности как на терри­тории России и других стран СНГ, так и за границей, в том числе в Германии, Англии, Венгрии, Чехии, Польше, а также в США. С большим уважением к компании относятся и на международной арене, она является членом ведущих международных и российских турассоциаций и объединений (FIYTO, ISTC, ASTA, Российского союза туриндустрии (РАТА), НТА). В 1996 г. «Спутник» стал полно­правным членом IATA - Международной ассоциации воздушно­го транспорта. Компания является агентом крупных российских («Аэрофлот», «Трансаэро») и зарубежных авиакомпаний («KLM», «Finnair», «Air France», «Iberia», «Lufthansa»). Располагает филиала­ми и представительствами во всех областных центрах и крупных городах России, Украины и Белоруссии.

Основной задачей «Спутника» является организация молодежно­го, студенческого и школьного туризма. К 1991 г. компания распола­гала более чем двумя десятками собственных молодежных гостиниц и туристских центров в живописнейших уголках страны - на Кавка­зе, в Карпатах, на Волге, в Прибалтике, под Москвой. Ежегодно бо­лее 150 тыс. молодых людей из разных областей нашей страны и из-за рубежа круглый год отдыхают в туристских центрах «Спутника».

Основными направлениями деятельности компании являются:

•создание целостной системы туристских услуг для основных групп клиентов, традиционно являющихся потребителями услуг системы «Спутник», - школьников, студентов, молодежи, граждан с низкими и средними доходами;

•разработка единого стандарта производства и реализации тури­стских услуг;

•создание современной информационной системы на основе но­вых компьютерных технологий;

•дальнейшее развитие программы студенческого удостоверения ISIC;

•консолидация на основных туристских рынках для обеспечения конкурентных преимуществ;

•содействие повышению имиджа компании, защита и укрепле­ние товарного знака и названия «Спутник».

Главной задачей компании является превращение «Спутника» в мощную туристскую организацию, соответствующую высоким международным стандартам, способную играть лидирующую роль в развитии туристского бизнеса в России.

Компания «Спутник» следует основным принципам ведения бизнеса:

•достижение высоких международных стандартов и норм веде­ния туристского бизнеса, предоставление услуг, соответствующих пожеланиям и представлениям клиентов;

•соблюдение принципа «клиент всегда прав», стремление пре­вратить клиентские отношения в партнерские;

•надежность и оперативность, точное и качественное выполне­ние взятых на себя обязательств;

•неукоснительное соблюдение норм российского и международ­ного права.

Основные приоритеты:

•возрождение и динамичное развитие молодежного и детского туризма в России, укрепление его роли в воспитании патриотизма и гражданственности, повышение образовательного и культурного уровня молодых людей;

•расширение и укрепление связей с международными и россий­скими туристскими ассоциациями, активное использование их влияния в формировании в России цивилизованного туристского бизнеса, в привлечении в нашу страну иностранных туристов, дело­вых людей, инвесторов;

укрепление деловых и дружеских контактов с органами госу­дарственной власти, общественными, политическими и финансо­выми структурами; формирование отношения к «Спутнику» как к организации, способной реализовать большие социально значи­мые проекты и программы.

«Спутник» по статусу является холдинговой компанией, управ­ляющей деятельностью своих подразделений и обеспечивающей сбалансированность производственного процесса, а также внутрен­них и внешних отношений и связей. Структура управления ЗАО «Спутник»представлена на рис. 3.3.

Компания определяет общие перспективы развития всего хол­динга, разрабатывает стратегию его роста, инвестиционную поли­тику. В функции холдинга входят контроль финансовой деятельно­сти предприятий системы, вопросы их юридической защиты, под­держки и сопровождения. В сферу деятельности компании вхо­дит разработка маркетинговой стратегии и рекламной концепции холдинга, общие вопросы координации, производства и сбыта тур-продукта.

В рамках программы по выполнению рекламной стратегии «Спутник» регулярно участвует в международных и российских выставках по туризму.

В современных условиях развития турбизнеса руководство «Спутника» ориентируется на создание специализированных фирм в соответствии с основными направлениями деятельности. В целях возрождения российского молодежного туризма в структуре «Спут­ника» в октябре 1996 г. было создано Бюро молодежного туризма «Спутник-Россия». Учитывая заслуги «Спутника» в решении соци­ально значимых для страны задач, Правительство Российской Феде­рации разрешило использовать слово «Россия» в названии новой фирмы.

В 1997 г. Совет директоров ЗАО «Спутник» создал Международ­ную туристскую компанию «Спутник» (МТК «Спутник») в качестве уполномоченной по организации зарубежных поездок. В настоящее время МТК направляет туристов в 20 стран мира, организует груп­повые и индивидуальные туры, предлагает специальные туры для любителей экзотики, организует деловые и научные семинары за рубежом, оздоровительные туры для детей и молодежи, а также се­мейный отдых на крупнейших курортах мира.

Отличительной чертой «Спутника» всегда являлись социальные программы, в том числе для воспитанников детских домов, одарен­ных детей, детей из малообеспеченных семей. Компания вновь на­чала активно восстанавливать их. Разработаны и воплощаются в жизнь молодежно-туристские программы. Большую популярность приобрели детские и молодежные центры отдыха в России, Болга­рии, Греции, Италии.

Специальное подразделение холдинга занимается разработкой кадровой политики - подбором персонала, его адаптацией и обучением, способствующими профессиональному росту кадров компа­нии. Здесь работают люди с высшим образованием, руководители филиалов и подразделений имеют значительный опыт работы в туристском бизнесе.

С1991 г. «Спутник» занимается программой «Международные сту­денческие удостоверения» (1SIC), в рамках которой происходит их рас­пространение. Компания имеет статус единственной уполномочен­ной организации на территории России и своей главной задачей в этой области считает интенсивное вхождение России в мировой рынок студенческого и молодежного туризма посредством получе­ния официального признания и поддержки программы ISIC на го­сударственном уровне. Молодежь и студенты - самая путешест­вующая часть населения земного шара. Вместе с тем представителей этой категории никак не назовешь людьми состоятельными. Введе­ние единой студенческой карточки с фиксированным сроком дей­ствия - достаточно эффективный шаг на пути создания целой сис­темы льгот и скидок, прямой доступ к которым значительно расши­ряет возможности студенческого туризма, способствуя укреплению взаимопонимания между народами.

Компания также реализует программу создания системы тури­стических молодежных накопительных счетов. Ее целью является по­степенное накопление денежных средств в Московском филиале Сбербанка России для приобретения льготных туристских путевок ЗАО «Спутник» школьниками, студентами и учащейся молодежью для образовательных, познавательных и оздоровительных поездок. В рамках этого проекта компания предоставляет туристские путев­ки по льготной цене со скидкой от 5 до 10 %.

Программа «Мое отечество» предусматривает комплекс меропри­ятий на туристской основе по изучению родного края, посещение мест, относящихся к историческому, культурному, природному на­следию России.

В целях создания развитой инфраструктуры «Спутник» разраба­тывает программу создания сети молодежных гостиниц по системе Международной федерации молодежных отелей-общежитий, соот­ветствующих международным стандартам. Цель программы опре­делена в лозунге Международной федерации молодежных хостелей IYHF «Открываем мир для молодых».

1988-1990-е годы были для «Спутника» поистине золотым време­нем: миллионы клиентов, огромные обороты, осуществление круп­ных инвестиционных и социальных проектов.

В этот период в системе «Спутника» слаженно работали 218 под­разделений, 19 туристских центров, 5 гостиниц, 2 международных молодежных комплекса, были введены в строй гостиницы во Львове на 400 мест, в Бухаре на 380 мест.

За эти годы «Спутник» и его предприятия обслужили 16 млн 175 тыс. туристов, в том числе 1 млн 154 тыс. клиентов в рамках международных обменов. Объем услуг составил 1 млрд 322 млн рублей.

Рис. 3.3. Структура управления ЗАО «Спутник»

В 1989 г. «Спутник» создает специализированное предприятие «Автотур-Спутник». Заключаются контракты с заводом «Отомар-сан» (Турция), дочерним предприятием концерна «Мерседес-Бенц», о приобретении 85 комфортабельных 42-местных автобусов, в том числе 10 автобусов класса «люкс».

Инвестиционные проекты:

•Гостиница «Свиблово», Москва. ЗАО «Спутник» осуществляет в районе станции метро «Свиблово» строительство гостиницы на 960 мест класса 3 звезды.

•Международный комплекс «Сибиряк», г. Новосибирск. ЗАО «Спутник» представляет проект создания гостиничного комплек­са, класс которого будет соответствовать признанным в мире стандартам 4 и 5 звезд отелей. В составе комплекса - гостиница на 250 номеров, ресторан на 500 мест, 4 бара, ночной клуб, кино­концертный зал на 500 мест с синхронным переводом, спортивный зал, бассейн, набережная с пляжем, лодочная и спасательная станции.

•Гостиница «Оснабрюк», г. Тверь. В ноябре 1997 г. открылся но­вый отель «Оснабрюк». Финансирование строительства гостиницы было осуществлено силами учредителей (администрация г. Твери, БМТ «Спутник» г. Твери, ЗАО «Спутник», а также строительные компании немецкого города Оснабрюк).

•Гостиница «Дружба», Санкт-Петербург. Активно ведется проект реконструкции молодежной гостиницы «Дружба», расположенной в одном из самых красивых городов России.

•Отель «Спутник», Хабаровск. ЗАО «Спутник» приняло решение о проектировании и строительстве 14-этажного здания междуна­родного отеля на 496 номеров. Класс отеля - 4 звезды. В гостинице предусмотрен максимально полный набор сервисных услуг.

•Модернизация ММК «Молодежный» в Москве, МТК «Спутник» в г. Сочи. Начата реконструкция МГЦ «Горные вершины» на Домбае.

Основные акционеры и партнеры «Спутника»:

♦ Международное экономическое сотрудничество (МЭС);

♦ Промстройбанк России;

♦ Газета «Комсомольская правда»;

♦ АО «Внешторг»;

♦ АО «Мосстальконструкция»;

♦ АО «Центр-Юг».

Усилия руководителей и сотрудников компании направлены на динамичное развитие туризма для блага России и ее граждан.