Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Рис.10. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Рис. 11. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 12). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.12. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 13). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.13. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности.

Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой «профессиональной шизофрении».
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

После рассмотрения типов организационных структур мы пришли к выводу, что исследуемое предприятие ОАО «РЖД» относится к дивизионной организационной структуре.

ОАО «РЖД» возглавляет президент, подотчетный совету директоров. Все стороны деятельности компании разделены на пять функциональных блоков: стратегическое развитие и корпоративное управление; финансовое управление, бюджетирование и учет; эксплуатация и ремонт; безопасность; управление персоналом и социальные вопросы.

Первые три блока возглавляют три первых вице-президента корпорации. В распределении их обязанностей прослеживается достаточно много новшеств по сравнению со структурой сегодняшнего МПС.

Первый вице-президент по стратегическому развитию и корпоративному управлению непосредственно руководит департаментами: экономики и стратегического развития, реестра и управления имуществом, инвестиционной деятельности, корпоративного развития и реформирования, а также управлением по капитальному строительству и отделом по экспертизе проектов. Кроме того, через вице-президента по техническому развитию он курирует департаменты технической политики и развития информатизации управления, через вице-президента по внешним связям — департаменты региональной политики, международных связей и по связям с общественностью, а через вице-президента по правовому обеспечению — правовой департамент.

Финансовым блоком ведает, соответственно, первый вице-президент по управлению финансами. В его непосредственное подчинение переданы департаменты: текущего планирования и бюджетирования, управления финансами, статистического учета, материально-технического обеспечения, ЦФТО, а также казначейство. ЦФТО при этом получил рабочее названиедепартамента маркетинга, коммерческой деятельности, грузовых перевозок и услуг. Важным новшеством финансового блока является введение должности главного бухгалтера ОАО «РЖД», непосредственно подчиняющегося президенту и оперативно — первому вице-президенту по финансам. Под его руководством работает департамент бухгалтерского и налогового учета и вся соответствующая вертикаль. Также, как подчиненный напрямую президенту, учрежден департамент внутреннего аудита и финансового контроля.

Вся эксплуатационная работа находится в ведении первого вице-президента по эксплуатации. Здесь основные направления деятельности и организационная структура в наибольшей степени соответствуют сегодняшним параметрам в той же сфере, хотя и не во всем. В данном блоке обязанности закреплены следующим образом. Вице-президент по управлению перевозочным процессом руководит департаментами перевозок и грузовой и коммерческой работы. Вице-президент по эксплуатации и ремонту подвижного состава — департаментами локомотивного хозяйства, вагонного хозяйства, по сервисному обслуживанию и ремонту подвижного состава, а также управлением развития подвижного состава. Вице-президенту по инфраструктуре подчинены департаменты путевого хозяйства, сигнализации, электроснабжения, связи, и управление гражданских сооружений. Вице-президент по пассажирским перевозкам управляет дирекцией дальних перевозок и департаментами пригородных перевозок и ремонта пассажирских вагонов.

В следующем блоке вице-президенту по безопасности движения подчинен департамент технической и экологической безопасности, а непосредственно президенту — департаменты экономической безопасности, специальных программ и первое управление.

Вице-президент по кадрам и социальным вопросам руководит департаментами управления персоналом, социальной сферы и рабочегоснабжения, медицинского обеспечения, а также хозяйственным управлением.

ОАО «РЖД» имеет в своем подчинении 17 железных дорог-филиалов. Среди них Восточно-Сибирская ЖД, Горьковская ЖД, Дальневосточная ЖД, Забайкальская ЖД, Западно-Сибирская ЖД, Калининградская ЖД, Красноярская ЖД, Куйбышевская ЖД, Московская ЖД, Октябрьская ЖД, Приволжская ЖД, Свердловская ЖД, Северная ЖД, Северо-Кавказская ЖД, Юго-Восточная ЖД, Южно-Уральская ЖД, Сахалинская ЖД.

Каждая дочерняя компания имеет аналогичную структуру организации. Филиал возглавляет начальник железной дороги, которому подчинены первый заместитель, главный инженер, заместитель начальника дороги по локомотивному и вагонному хозяйству, заместитель начальника дороги по путевому хозяйству, заместитель начальника дороги по экономике и финансам, заместитель начальника дороги по безопасности движения, начальник регионального центра обслуживания структурного подразделения центра корпоративного учета и отчетности, начальник Дирекции управления перевозками, заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам (рис.14).

Рисунок 14. Структура организации ОАО «РЖД»

Вывод: вопрос структурирования дорожного и отделенческого уровня еще не вполне отработан.

Следует отметить, что рассматриваемая модель разрабатывалась как стартовый вариант, используемый для решения первого этапа реформирования: разделения функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности (принадлежащая ОАО «РЖД» железнодорожная сеть разделена между 17 филиалами). Дальше, как известно, будет реализовываться задача выделения дочерних компаний ОАО «РЖД» на основе различных видов деятельности, то есть наиболее доходных бизнесов. В схеме уже предусмотрен целый ряд таких выделений, часть из которых будут действовать в статусе филиала компании. Сюда относятся такие формирования как «Трансконтейнер», «Рефсервис», «Дирекция дальних пассажирских перевозок и услуг», «Энергосбыт», «Росжелдорснаб», заводы, ремонтные предприятия, научные, проектные и иные учреждения.

Железные дороги, имеющие ныне статус федеральных государственных унитарных предприятий (ФГУП) будут преобразованы в филиалы ОАО «РЖД», а отделения нынешних магистралей — в отделения данных филиалов. Начальники дорог станут вице-президентами компании по региональному управлению.

Большинство департаментов корпорации будет иметь свои подразделения на уровне филиалов и (частично) их отделений. Но не все: в связи с изменением статуса дорог ряд сегодняшних служб подвергнется реорганизации.

Например, на совещании заместителей начальников дорог по реформированию практически не вызвал возражений тезис о том, что ввиду изменения финансово-экономических функций железных дорог значительному преобразованию должны быть подвергнуты соответственно финансовая и экономическая службы.