Рекомендации по внедрению изменений

Источник изменений: Сопротивление будет меньше:

Если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений Сопротивление будет меньше:

Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши».

Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.

Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений: Сопротивление будет меньше:

Если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

Если проект был принят в виде общего группового решения.

Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.

Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами остановимся подробнее.

Часто в общественном сознании смешиваются понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее, современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции. Именно своевременное внедрение инноваций позволило таким компаниям, как Hewlett Packard и Dell Computers, занять ведущие позиции на своих рынках ( Lees,F.A., 1999). Однако, чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, - сопротивление.

Существуют самые разные подходы к организационным изменениям и, соответственно, их типы.

Одним из самых важных и распространенных типов организационного изменения является структурное изменение. Это изменение связано с реструктуризацией «формы» организации. Изменяется количество уровней управления, характер и число рабочих мест или принципы, по которым организации структурированы (например, регион, изделие, функция, группа клиентов или некоторая комбинация двух или более параметров). В последние годы с развитием рыночных отношений организации стремились развивать бизнес через учет и приоритеты клиентоориентированного поведения, через создание стратегических бизнес-единиц, через попытку развить гибкость, используя кросс-функциональные команды и т.д.

Организационное изменение - термин, описывающий процесс трансформации, преобразования, который компания проходит в ответ на стратегическую переориентацию, реструктуризацию, изменения в управлении, при слиянии и поглощении компаний, или при постановке и развитии новых целей и задач.

Кросс-функциональная команда - группа сотрудников различных функциональных департаментов организации (например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями), сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, инноваций и решения общих проблем.

Другая распространенная форма организационного изменения сосредотачивается на стадиях, связанных с производством ключевых видов продукции организации, на способах, с помощью которых задачи и функции разделены и дифференцированы между организационными структурами и должны фактически объединиться в последовательность действий или задач, которые способны добавить ценность к тому, что является особенно важным для потребителя. «Организационные процессы» относятся к действиям, которые происходят в пределах организации, в отличие от местоположения этих действий, которое структурно определено.

Этот подход подразумевает сильный акцент на том, как работа сделана в пределах организации в отличие от продуктового подхода, где упор делается на том, что произведено.

Процесс может проходить через множество организационных подразделений, а также через границы организаций. Многие авторы по управлению считают, что в настоящее время организации должны меньше сосредоточиваться на структурах и все больше на процессах, а именно на преобразовании ключевых деловых процессов. Это то, что называютреинжинирингом бизнес-процессов.

Наконец, вопрос отношений служащих и изменение культуры - ключевой момент третьего распространенного типа организационного изменения.

Этот подход заслуживает внимания не только из-за его распространенности, но и потому, что многие из его ключевых предложений, принятые и включенные в управленческое мышление с небольшим воздействием на организационную работу и с небольшим воздействием на способности менеджеров, позволяют понять, почему многие, исполненные благих намерений попытки менеджеров улучшить работу, потерпели неудачу.

Процесс - это структурированный, взвешенный набор действий, предназначенных для того, чтобы произвести продукцию для специфического клиента или рынка.

Культура организации - это многоуровневое явление, состоящее из предположений, ценностей, верований, норм и поведения, которые развились постепенно и, возможно, стали относительно неосознаваемыми.

Формирование индивидуумов и корпоративный успех

Попытка изменять организационные культуры чрезвычайно распространена. Почти все программы организационных изменений, безотносительно первичного метода, взятого за основу и содержания (системы компетентности, оценки работы, TQM, BPR и т.д.) имеют один общий элемент - попытку изменить способ мышления служащих и оплату работы в зависимости от целей и приоритетов организации.

Центральным звеном успешного создания новых, антибюрократических организаций является преобразование служащих - от тех, кто «в лучшем случае сделает, поскольку им говорили, что это нужно сделать», к тем, кто «делает то, что это необходимо, потому что они хотят сделать это». Реструктурирование организационной жизни в этом смысле связано с созданием новых для людей «способов быть». Это относится к важности приобретения и демонстрации индивидуумами новых, специфических, «инициативных» способностей и навыков, необходимых и важных для организации.

Проекты развития корпоративной культуры направлены на поиск способов достигнуть корпоративного успеха путем формирования индивидуумов, которые отражают, представляют и осуществляют организационные приоритеты через свое отношение и поведение. Такой подход состоит из управленческих попыток умело обращаться и мобилизовать существующие ценности, язык, ритуал и символы, чтобы раскрыть и использовать обязательства и энтузиазм служащих. Это базируется на том, что каждая организация имеет собственную уникальную культуру или набор ценностей.

Культура играет жизненно важную роль, и важность корпоративной культуры возрастет. Эффективные компании поощряют служащих быть более ответственными и действовать и думать подобно владельцам. Большинство организаций сознательно не пробует создать определенную культуру. Культура организации обычно создается подсознательно, базируется на ценностях высшего исполнительного руководства или основателей организации. Но верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Только в этом случае компания может выбрать способы, как необходимо модифицировать методы ее деятельности. Именно поэтому руководители должны учиться использовать положительные аспекты культуры в своих усилиях по проведению организационных изменений. Тогда культуры организации (разделяемые системы значений и ценностей) могут регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников поддерживать новые направления деятельности и быть преданными разделяемым целям и ценностям организации.

Культура очень походит на воду в аквариуме. Несмотря на то что в значительной степени она невидима, ее химия и качества глубоко затрагивают и поддерживают жизнь жителей аквариума. Организация, требующая преобразования, походит на аквариум, слишком загрязненный многими водорослями и требующий восстановления. Руководители, производящие организационное преобразование, должны понять жизненную роль, которую корпоративная культура играет в любых усилиях по изменению. Самая большая проблема при такой задаче состоит в том, что самые влиятельные и деятельные индивидуумы находятся в определенном состоянии опасения потерять что-то важное для них. Часто они будут сопротивляться изменениям, необходимым для того, чтобы двигаться вперед, чтобы избежать потери власти.

Но если служащие преданы своей организации и ее целям, это положительно влияет на работу фирмы. Когда культура компании является «правильной», «сильной» и позитивной, персонал хочет сделать то, что он должны делать. Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они рассматривают цели организации как «свои» цели, к которым необходимо стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать, они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо. «Направляющей целью и постоянной заботой корпоративной культуры... является борьба за «сердца и умы» служащих, определение их цели, управление тем, что они думают и чувствуют, а не только тем, как они ведут себя». Укрепление корпоративной культуры, заявляют Питерс и Уотермен, гарантирует «необычное усилие со стороны обычных служащих».

Начиная с периода индустриализации и развития крупномасштабных организаций, работодатели пробовали найти решение центральной проблемы управления: как заставить людей делать то, что менеджеры хотят, чтобы они делали. Одно из решений состоит в том, чтобы управлять людьми как сборочной линией: по правилам и процедурам, по технологии. Это соблазняет и это работает, но до определенной точки. Через некоторое время этот подход начинает давать меньший эффект или даже отрицательные результаты: строгий контроль разрушает обязательность. Он может помочь достигнуть повиновения и соглашения работающих, но только тогда, когда это энергично охраняется, и вскоре, вероятно, может даже вызвать сопротивление и уничтожить чувство долга работающих. Жесткий контроль часто является причиной низкого качества, плохих отношений между руководителями и рабочими, высокого уровня прогулов и других индикаторов низких, отчужденных отношений служащих к работе.

Разрешение работникам большей степени автономии, разрешение использовать их собственное суждение и навыки действительно вызывает тот вид обязательств, который хотят менеджеры. Но большая автономия часто подвергает менеджмент и контроль риску. Если служащие могут решать, что должно быть сделано, как менеджеры могут гарантировать, что работники будут делать правильные вещи? История изменения философий управления, организации и систем дизайна работы есть история различных усилий менеджмента «решить» эту дилемму.

Современный интерес к управлению организационными культурами - дальнейшая попытка решить эту проблему. Так, обеспечение развития позитивной культуры компании становится основой управления. Символическое действие может служить основой мотивирования индивидуумов в пределах организации и мобилизовать людей на то, чтобы действовать. Символические действия можно также использовать, чтобы успокоить группы, неудовлетворенные чем-либо в организации, и таким образом, гарантировать их длительную поддержку организации, уменьшение оппозиции и конфликта.

Организационная культура может помочь при проведении изменений следующими способами:

- обеспечение ключом к овладению изменениями. Организационная культура - развивающийся процесс, и это часть изменения, которое постоянно имеет место в организации. Корпоративная культура, если все осуществлено должным образом, может помочь справиться с проведением изменения, способствовать тому, чтобы новшество было включено в организацию, не создавая огромные трудности или пренебрежение служащих;

- формирование новых стандартов коммуникаций, которые обеспечат лучшие результаты. Соглашение по верованиям и ценностям облегчает коммуникации. Если менеджеры хотят контактировать со всем штатом, они должны объединить три стиля эффективной коммуникации: эмоциональный, фактический (основанный на фактах) и символический. Это может быть встроено в корпоративную культуру, и, таким образом, делая их непосредственно частью организации;

- создание условий для большего удовлетворения клиента. Удовлетворение клиента стало самым важным аспектом любой сферы услуг; корпоративная культура может помочь организации, готовя ее давать клиентам то, что они хотели бы иметь, то есть строить коммуникации, которые позволяют сотрудникам следовать правилам и увеличивать скорость и ценность организационного обучения;

- сотрудничество между служащими. Разделяемые ценности могут увеличить сотрудничество, доброжелательность и взаимное доверие. Это поможет в любом выполнении нового как возможность скоординированности и совместного применения усилий всех сотрудников;

- принятие решения. Разделенные верования и ценности ведут к более эффективному принятию решения, так это снижает уровень разногласий, которые не должны преобладать;

- обязательства и лояльность сотрудников. Сильные культуры способствуют сильной идентификации и чувствам через верования и ценности служащих, которые они могут разделить с другими. Это может помочь компании адаптировать изменение или осуществлять нововведения с учетом того, что в компании есть группы преданных служащих;

- корпоративное поведение. Культура помогает членам организации определять смысл их поведения, обеспечивая оправдание тех или иных действий. Это позволяет гладкое проведение выполнения любого изменения, которое могло бы быть предложено.

Мы должны иметь в виду, что корпоративная культура может использоваться как отработанный инструмент, позволяющий осуществить любое изменение. Хорошая корпоративная культура в любом случае поможет в изменении. Хорошо проведенное выполнение поможет закрепить результаты и в дальнейшем выполнять изменения, которые требуются.

Управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений. С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы (коллективы) и организация в целом.

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы было можно изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. После этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом.

Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Таким образом, в то время как практика никогда не может быть совершенной, когда имеет место организационное изменение, понимание и управление организационной культурой может влиять на заключительный результат усилий по изменению.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды

Проблемы по ключевым областям:

1. Маркетинг. Основным элементом маркетинговой стратегии на данный момент является содействие в проведении и организации Олимпиады в Сочи.

«Российские железные дороги» стали генеральным спонсором Олимпийских игр в Сочи. Старший вице-президент РЖД Борис Лапидус и президент оргкомитета «Сочи-2014» Дмитрий Чернышенко подписали договор. 27 февраля глава РЖД Владимир Якунин на совещании в Сочи пожаловался премьер-министру Владимиру Путину, что монополии не хватает 5,4 миллиарда рублей для реализации сочинских проектов. Якунин попросил правительство изыскать средства для компенсации дефицита, однако министр финансов Алексей Кудрин заявил, что источники и суммы финансирования для РЖД останутся без изменений.

2. Технологическая

В период 2008-2011 годов планируется обеспечить полный переход «РЖД» к управлению движением поездов на основе спутниковых технологий и автоматической идентификации подвижного состава, которые уже давно используются в Италии и других странах Европы.

В качестве одного из прорывных инновационных направлений в «Стратегии развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 года» указано внедрение систем комплексного управления движением поездов, динамического мониторинга состояния инфраструктуры и подвижного состава с использованием спутниковых технологий. Сегодня спутниковые технологии помогают решать задачи обеспечения безопасности перевозок пассажиров и грузов, повышения скорости их движения, увеличения доли отправок грузов, доставленных точно в срок и других.

Главная проблема ОАО «РЖД» в области технологий заключается в отсталости от Европейских стандартов примерно на 20 лет.

3. Инновационная

Проект ITARUS-АТС — принципиально новая система управления и обеспечения безопасности движения поездов на основе наиболее передовых российских и итальянских технологий, таких как бортовая система КЛУБ-У, разработанная ОАО «НИИАС», и центр радиоблокировки («Radio Block Centre»), разработанный и произведенный AnsaldoSTS S.p.A. — дочерней компанией концерна Finmeccanica.

В ее основу включены технологии фирмы Ansaldo STS по созданию элементов европейской системы ERTMS-2, в частности, использование для управления цифровой радиосвязи GSM-R. Российские технологии компьютерной автоблокировки АБТЦ-М и комплексного локомотивного устройства безопасности КЛУБ-У будут являться составными элементами такой системы. Особенностью проекта, а именно российской его части, является применение спутниковых технологий ГЛОНАСС/GPS, поскольку более 12 тыс. локомотивов и самоходного подвижного состава в России уже используют эту технологию.

В данной области единственным затруднением является недостаточное финансирование инновационных проектов.

4. Управление качеством

Усиление рыночной конкуренции в сфере предоставления услуг железнодорожного транспорта, а также необходимость повышения эффективности бизнеса создали предпосылки для разработки и внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД».

Использование системы управления качеством позволит достигнуть следующих целей:

· существенно повысить качество услуг для обеспечения эффективной конкуренции и освоения новых, ранее недоступных Компании рынков;

· максимально полно удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту предоставляемых Компанией услуг;

· планомерно снизить непроизводительные затраты и повысить прибыльность работы на основе внедрения процессного подхода и формирования экономических рычагов управления внутренними процессами Компании;

· сформировать источники инвестиций для разработки и внедрения новых, востребованных рынком транспортных услуг.

Корпоративная система управления качеством в ОАО «РЖД» в настоящее время находится в стадии проектирования.

Внедрение системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании будет осуществляться последовательно и включает в себя несколько этапов, результатом каждого из которых будет переход на новый уровень качества.

В компании будет реализован механизм достижения высокого качества технологических процессов на основе формирования системы потребителей и производителей внутренних услуг, что обеспечит создание системы управления производственными взаимоотношениями, не допускающей отклонения в реализации промежуточных операций, приводящих к предоставлению некачественных услуг клиентам.

Создание эффективной системы управления качеством в компании потребует максимальной вовлеченности всех работников в процесс создания и функционирования системы, а также увеличения доли работников, обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Развитие системы лидерства станет одним из направлений долгосрочного развития персонала компании и уже на начальном этапе обеспечит заинтересованность и участие в построении новой системы работы как высшего руководства, так и менеджмента компании на всех уровнях управления.

Каждый сотрудник ОАО «РЖД» в рамках своих должностных обязанностей должен иметь возможности, рычаги и стимулы для создания качественной продукции и услуг. Для этого в Компании будет выстроена система мотивации персонала, в которой будут четко определены критерии оценки качества выполненных работ, ответственность и формы поощрения за достижение необходимого уровня качества.

В области управления качеством существуют следующие проблемы: малое число работников, обладающих лидерским качествами, не отлаженная система мотивации персонала, что затрудняет внедрение системы управления качеством.

5. Финансы

Деятельность ОАО «РЖД» является убыточной.

Убытки российского железнодорожного монополиста ОАО РЖД по итогам 2009 года достигли почти 100 миллиардов рублей.

Несмотря на то что две трети убытка возникло только на бумаге, РЖД попросило государство компенсировать оставшиеся потери путем увеличения субсидий из бюджета с 50 миллиардов рублей до 80 миллиардов или повышением тарифов более чем на 3%.

В материалах РЖД убыток в 2009 году находился на уровне 97,1 миллиардов рублей. Это объясняется следующим образом: вместо 5,3 миллиардов рублей прибыли от продаж РЖД получило 28 миллиардов рублей убытка - за счет роста на 21,2 миллиарда рублей расходной части и выпадения части доходов от пассажирских перевозок. Еще 53,1 миллиард рублей дополнительного убытка (при плане в 2 миллиарда) принесло компании снижение результата от «прочих доходов и расходов». Основная часть приходится на курсовые разницы - убыток от них составил 25,3 миллиарда рублей (при плане в 8,8 миллиарда).

Таблица 14. Организационные изменения ОАО «РЖД»

Вывод:В целом, все программы, осуществляемые руководством ОАО «РЖД», реализуются успешно и являются социально значимыми, так как направлены на улучшение качества обслуживания, перевозок грузов и пассажиров и качества условий труда. Единственная проблема, которая возникает в ходе реализации программ и проектов – недостаточное финансирование.

·