C – не соответствует

Оценка приемлемости стратегических альтернатив:

· оценка прибыльности;

· оценка риска (анализ чувствительности);

· оценка ожидаемой реакции стейкхолдеров.

Сводная оценка стратегических альтернатив развития:

Подходы к определению альтернатив развития в организации разнообразны:

• Специально выделенная команда. Компании создают команды или оперативные группы для разработки альтернатив, которые потом оцениваются в ходе стратегического планирования. Команде поручается определить с использованием специальных аналитических процессов набора вариантов развития – от постепенного совершенствования до инновационных возможностей.
• Альтернативные команды. Иногда вместо одной создаются две команды или оперативные группы. При этом они строят свою деятельность на разных и конфликтующих друг с другом допущениях (о будущем росте рынков, стратегиях соперников, эволюции технологий и др.). Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив; подходы взаимно критикуются и процесс принятия решений улучшается. В этом подходе выделяют два конкретных варианта:

1. «Адвокат дьявола» - процесс изучения альтернативы с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, другая - отрицательно. Помимо отыскания в предложении неточностей, запутанных мест, этот вариант позволяет критиковать предложение с противоположных сторон или хотя бы частично пытаться это делать.

2. «Диалектическое изучение» - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос. Отдельные участник сводятся в группы так, чтобы неоднородности групп были выражены наиболее явно. Группы разрабатывают альтернативы, а затем их обсуждают.

§ Генерирование сценариев. Формализованный процесс, позволяющий менеджерам предвидеть и получать детальные альтернативные картины будущего отрасли, смежных технологий или экономики в целом. Каждый из сценариев может породить разные стратегические альтернативы, позволяющие организации добиваться успеха в конкретной среде, описанной в каждом сценарии. Сценарный подход поощряет такую атмосферу в организации, в которой намного легче идентифицировать и развивать творческие альтернативы и предлагать варианты, о которых раньше никто не думал.

§ Моделирование – это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

§ Мозговой штурм – один из творческих процессов, по правилам которого участники могут предлагать любые альтернативные варианты, не опасаясь критики. Он особенно полезен в ситуации, когда люди испытывают трудности в течение какого-то периода времени, стараясь выйти за пределы очевидных вариантов.

§ Сложные адаптивные системы и теория хаоса предполагают невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, считают стабильность в отношении с окружением предвестником неудач, подчеркивают необходимость неожиданных типов поведения. По результатам неформального процесса обсуждения и споров выбирается альтернатива, в конечном счете разрушающая существующий порядок.

§ Процесс стратегического планирования предполагает ежегодный цикл генерирования альтернатив в рамках составления планов.

Stakeholder – анализ касается политического аспекта стратегии, то есть согласования интересов зависимых и влиятельных групп.

Стейкхолдеры – личности или группы людей, зависящих от организации в достижении их собственных целей и те, от кого, в свою очередь, зависит организация.

Некоторые общие конфликты ожиданий различных групп стейкхолдеров организации:

• Чтобы обеспечить рост, краткосрочной прибыльностью, CF и платежеспособностью нужно пожертвовать
• «Краткосрочность» может соответствовать карьерным целям руководителей, но препятствует инвестициям в долгосрочные проекты
• Когда семейный бизнес растет, собственники могут потерять контроль, если нужно нанимать профессиональных менеджеров
• Новые направления развития требуют финансового обеспечения (займы или выпуск акций), что часто приводит к потере финансовой независимости
• Общественная собственность на акции потребует большей открытости и отчетности от менеджмента
• Снижение издержек путем инвестирования может означать сокращение рабочих мест
• Расширение на массовом рынке может повлечь снижение стандартов качества.

Политические действия организации могут быть широко сфокусированными, работающими на общий имидж, либо узко сфокусированными относительно адресных групп.

Примеры политических действий организации: Основные группы стейкхолдеров: потребители, акционеры, партнеры, собственники, работники, государственные органы, местные сообщества, профсоюзы и т.д. Стейкхолдер-анализ особенно полезен, когда относится к оценке специфических стратегических направлений развития, таких как введение нового продукта или расширение в новый географический регион. Первый шаг – идентификация влиятельных групп. Определение стейкхолдеров компании может быть затруднено в силу различных причин:

• Внутренние и внешние стейкхолдеры взаимодействуют
• Есть опасность концентрации на формальной структуре организации (простейший способ)
• Личности должны идентифицировать себя с целями и ожиданиями групп
• Личности могут принадлежать к более чем одной группе
• Группы могут объединяться по отношению к одним решениям, но быть в оппозиции друг к другу по отношению к другому

Анализ заинтересованных сторон предполагает ответ на вопросы:

1.Какой является ситуация или совокупность ситуаций?

2.Кто в ней выступает заинтересованными сторонами?

3.Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления?

4.Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной?

5.Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон?

6.Как могут указанные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации?

7.Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации?

8.Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны?

9.Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон?

10.Что следует делать организации?

11.Что может сделать организация?

Карта стейкхолдеров (власть – интерес) является инструментом планирования взаимодействий с ключевыми игроками и другими наиболее влиятельными группами.

Тема 7. Реализация стратегии

Лекция 17. Реализация стратегии как процесс управления стратегическими изменениями. Типы и области стратегических изменений. Оценка готовности к реализации стратегии. Инструменты управления изменениями. Приведение структуры в соответствие со стратегией. Стратегический контроллинг. Роль организационной культуры и стратегического лидерства в организации.

Разработка стратегии – длительный и трудоемкий процесс, но это только верхушка айсберга. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением.

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

· Планирование;

· Организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами;

· Стимулирование - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать;

· Контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом. Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому считается необходимой разработка соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.

Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:

· деловые процессы (процедуры управления);

· организационные структуры (распределение полномочий);

· “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей);

· и других.

Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на “стратегическое поведение” требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может “похоронить” любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Возможные трудности в реализации стратегии могут быть вызваны рядом факторов. Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому крайне желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей – они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только “конкретные” и “измеримые” и т.д., но и “достижимые” цели.