Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

Калейдоскоп изменений позволяет менеджерам, занимающимся изменениями, детально рассмотреть контекст, в котором осуществляются эти изменения, и оценить возможные условия, способствующие и препятствующие им; а также выбрать вариант пути проведения изменений. Восемь характеристик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняются местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации.

Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей проектирования изменений.

Менеджеры должны внимательнее относиться к вопросам контекста, то есть разбираться во внешней среде, в которой действует организация; разрабатывать подходы к переменам, которые будут эффективны с учетом конкретных условий. Модель «калейдоскоп» помогает менеджерам в формулировании правильных вопросов и получении информированного суждения, но не дает им универсальных ответов, годных на все случаи жизни.

Поскольку каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Чтобы привести структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

1. четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, имеющие кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделать их основными элементами оргструктуры.
2. Установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию
3. Определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стараясь обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определить, могут ли неосновные виды деятельности быть переданы на аутсорсинг.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и ус­лугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организаци­онной культуре.

Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:

• Насколько действующая оргструктура способствует (соответ­ствует) реализации выбранной организацией стратегии?

• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления орга­низации?

Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных ти­повых организационных структур, используемых в практике управ­ления организациями.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управ­ления, в формах планирования и управления тесно связаны с произ­водственно-хозяйственными характеристиками организаций, в пер­вую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяго­теет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обо­сновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большин­ство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где тре­буются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она про­является в широкой коммерческой самостоятельности стратегичес­ких хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со сто­роны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, кото­рая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хо­зяйственной политики и децентрализованным оперативным управ­лением.

Каковы преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления с точки зрения стратегического управления?

Существуют различные классификации организационных струк­тур, в основе которых лежат разные подходы к анализу взаимосвязей между структурными частями организации. Каждый из типов организационной структуры управления имеет свои преимущества и недостатки, область эффективного примене­ния, которая определяется в конечном счете основными характеристиками объекта управления и внешней среды.

Линейная структура характеризуется выделением в организации однотипных взаимозаменяемых структурных единиц, функции и процессы которых по своему содержанию являются идентичными. Это наиболее простой тип организационных структур управления, который основывается только на отношениях общего руководства - подчинения. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры, технологических особенностей и др. Во главе каждого подраз­деления находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: руководитель сосредоточивает в своих руках все функции управления, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не име­ет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Линейные структуры используются небольшими по масштабам организациями, осуществляющими не­сложное производство.

Функциональная (линейно-функциональная) структура предполагает выделение подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления - управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом и др. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специ­ализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, способствуя развитию предметных навыков, использованию эффекта кривой опыта/обучения. К достоинствам функциональных структур можно отнести централизованный контроль за достижением стратегических результатов. Однако при использовании этих структур нарушается принцип единоначалия, снижается персональная ответственность за конечный результат, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей, усложняются процессы координации, снижается оперативность принятия решений. Функциональная специализация мешает развитию у менеджеров системного подхода к решению проблем, узкофункциональная близорукость затрудняет создание корпоративных ключевых компетенции. Функциональные структуры применяются узкоспециализированными организациями

Наиболее распространенной формой организационного постро­ения является линейно-функциональная структура, обеспечивающая такое разделение управленческого труда, при котором линейные зве­нья осуществляют руководство, а функциональные звенья оказыва­ют им методическую помощь в подготовке управленческих решений. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Такой под­ход к организационному построению позволяет сочетать преимуще­ства функциональных и линейных структур и преодолеть часть свой­ственных им недостатков: повышается персональная ответственность за конечные результаты, линейное руководство освобождается от многих специальных вопросов, к руководству привлекаются более компетентные в конкретных областях специалисты, растет их профессионализм. Вместе с тем отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали уве­личивают нагрузку высшего руководства, усложняют координацию деятельности, что снижает оперативность решений. Кроме того, сохраняется узкофункциональный подход: каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в относительно стабильных сферах бизнеса. Линейно-функциональные структуры ориентированы на выполнение рутинных, часто повторяющихся задач и функций. Их достоинства проявляются при управлении организациями с массовым и крупносерийным производством. С ростом масштаба бизнеса, расширением номенклатуры выпускаемой продукции и рын­ков сбыта усложняются процессы координации деятельности, затягиваются сроки подготовки управленческих решений.

Для диверсифицированных компаний, выпускающих разнообразную продукцию и/или обслуживающих различные рынки, характерны дивизиональные структуры, представляющие собой дальнейшее развитие принципов линейно-функциональной организации. Дивизиональная структура предусматривает выделение относи­тельно обособленных и наделенных большими правами в осуществ­лении своей деятельности структурных подразделений - отделений, как правило, по одному из трех критериев:

• однородности товаров и услуг (продуктовая специализация);

• группам клиентов и покупателей (потребительская специали­зация);

• обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Первоначально такие отделения представляли собой центры прибыли, управляющие которых полностью отвечали за текущие результаты деятельности отделений. Резкое увеличение размеров органи­заций, диверсификация их деятельности, усложнение технологичес­ких процессов в условиях динамичной и неопределенной среды потребовали внесения изменений в действующие организационные структуры управления: концепция центра прибыли была дополнена концепцией стратегического хозяйственного подразделения. В дополнение к ответственности руководителей центров прибыли управля­ющие СХП отвечают за развитие будущего потенциала прибыльности подразделений. СХП создаются под реальную возможность осу­ществления стратегических задач независимо от своего формального места в организационной структуре: ими могут стать группы отделе­ний, сами отделения и отделы внутри отделений. Такая модифици­рованная дивизиональная структура делает организацию более управ­ляемой, гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При использовании этой структуры появляется возможность концентра­ции усилий высшего руководства на решении стратегических вопро­сов, создаются условия для подготовки менеджеров среднего звена в самой организации.

Дивизионы, являясь относительно самостоятельными структурными подразделениями, оперативно и адекватно реагируют на изме­нения стратегической ситуации в своей области (отрасли, рыночном сегменте или регионе). Однако в отдельных случаях (например, при отсутствии эффективного стратегического контроля) выделение дивизионов в организации приводит к нарушению целостности орга­низации и снижает эффективность ее функционирования. Известны случаи, когда выделение дивизионов приводило к распаду организа­ции. К числу недостатков данного типа организационной структуры также следует отнести рост иерархичности управления; возможное дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; сложность адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; возможность возникновения стратегической несовме­стимости отдельных самостоятельных подразделений (трудности в создании единого корпоративного имиджа); трудности распределе­ния общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Организации, работающие в условиях повышенной неопределенности, используют органические (адаптивные) структуры управления -проектные и матричные организационные формы, ориентированные на эффективное решение сложных, комплексных проблем, требующих межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности. Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают формирование временных проблемных групп (проектных команд) из специалистов различных функциональных подраз­делений для решения крупных стратегических задач. По завершении проекта структура расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную структуру.

Матричная структура представляет собой современный тип организационной структуры, ориентированной на эффективное решение сложных, комплексных проблем. Главная особенность матричных структур состоит в создании постоянного координационно­го органа, который занимается инициированием и выполнением назревших комплексных программ. Взаимодействие координационно­го органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. В матричной структуре реализован принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь для реализации проекта, с другой стороны, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и ресурсами для управления процессом реализации проекта в соответствии с уста­новленными сроками и качеством. Данная структура может использо­ваться в сочетании с другими типами организационных структур.

Матричные структуры управления наиболее эффективны при осуществлении инновационных преобразований в организации, при осуществлении коренной реорганизации или радикальных измене­ниях. Они применяются в основном в наукоемких отраслях. Однако наличие двойного подчинения обладает потенциальной конфликто-генностью, поскольку не исключает возможных противоречий между задачами линейных руководителей и координаторов горизонталь­ных стратегических задач. Частично это противоречие может быть снято системой приоритетов стратегических задач в организации, однако в неординарных ситуациях подобная формализация приво­дит к снижению эффективности управления.

К числу основных недостатков данных структур принято относить сложность в управлении, большие затраты времени на координацию деятельности, нарушение принципа единоначалия, усиление борьбы за власть.

Организационные структуры, способствующие реализации прин­ципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений или стратегических бизнес-единиц(СХП или СБЕ) при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются следующие принципы: централизация разработки стра­тегии и децентрализация процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

В основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

• создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

• реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

• освободить высших руководителей от рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

повысить оперативность принимаемых решений;

• вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем са­мым повысить конкурентоспособность фирмы.

Высший уровень управления в данной модели представлен типо­вой структурой управления АО (или другой структурой, соответству­ющей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стра­тегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Так, верхний эшелон власти одного из заводов черной металлургии представлен типовой структурой управления АО, где в соответствии с законодательством высшим органом управления является Общее собрание акционеров, формирующее Совет директоров и избирающее Ревизионную комиссию. Исполнительная дирекция имеет вид типовой линейно-функциональной структуры управления, характерной для большинства российских промышленных компаний. Особенностью данной структуры управления является выделение в составе АО стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли с различной степенью хозяйственной самостоятельности. Выделенные центры прибыли осуществляют опе­ративное управление и контроль в соответствии с задачами, сформированными на уровне исполнительных органов управления.

Стратегическое хозяйственное подразделение представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйствен­ной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование продукции, технологического развития, мощностей и др.

Стратегическое хозяйственное подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры компании. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего — директора СХП. Директор несет ответственность за формирование и реализацию стратегии своего СХП. Он должен быть готов отстаивать в пределах своих полномочий интересы СХП в области технологий, про­изводства, капитальных вложений, которые определяют успех направ­ления на рынке, Вместе с тем при распределении ресурсов между различными СХП план каждого из них должен уточняться, обеспечивая баланс интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления. Как следствие происходит наложение одной организацион­ной структуры на ранее существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, формируются новые рынки, осуществляются продуктовые и технологические инновации, развивается новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП - все факторы стратегического порядка.

Важным стратегическим изменением, которое приходится осу­ществлять в организации при реализации вновь выбранной страте­гии, является адаптация к ней организационной культуры компании. Эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.

Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формаль­ный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.

Организационная культура включает:

1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организа­ция во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.

4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Культура организации во многом определяет видение ее руковод­ства относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование миссии, стратегических целей и установок. Куль­тура организации формируется как реакция на проблемы, с которы­ми она сталкивается под воздействием множества факторов, анали­зируемых в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.

Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психоло­гии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации со­противление возможно, в первую очередь, со стороны руководите­лей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудников, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В про­цессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

· прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

· затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

· возникновение непредвиденных трудностей в процессе изме­нений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Под сопротивлениемпонимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в орга­низации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой ха­рактер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чув­ствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях из­менений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или при­выкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивля­ются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказы­ваются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения воз­награждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих моти­вов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивиду­ального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит отно­сительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интере­сы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защища­ющие их положение в организации и определяющие характер их по­ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации свое­образные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового со­противления пропорциональна масштабам угрозы положению груп­пы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несо­ответствия организационной структуры и культуры грядущим изме­нениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей; последствия­ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивле­ние, превратить противников преобразований в сторонников. Глав­ное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом це­лесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер со­противления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подгото­вительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществ­лять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, раз­работать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Придать формальный статус изменениям в структуре и культу­ре организации, продолжая их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегическо­го анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устране­ния излишнего сопротивления, обусловленного недостатком инфор­мации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются группы поддержки из числа сторон­ников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодо­лению сопротивления должны быть включены в программу осущест­вления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться, что, в конечном счете, являет­ся задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопро­тивления зависит от того, как руководители будут осуществлять про­цесс изменений. При этом руководители организации должны демон­стрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть после­довательными в своих действиях.

Существует ряд способов, позволяющих преодолеть сопротивле­ние персонала запланированным изменениям, каждый из которых имеет свои достоинства, недостатки и область наиболее эффектив­ного применения.