Концепция синхронного производства

Основной целью фирмы в концепции синхронного производства является максимизация финансовых результатов, к которым относят:

а) чистую прибыль (абсолютный показатель);

б) прибыль на инвестированный капитал (относительная величина);

в) поток денежных средств (критерии положительного значения, которое необходимо для выживания предприятия).

Важность потока денежных средств связана с тем, что не имея наличных средств, фирма может обанкротиться при высокой рентабельности, если вся прибыль инвестирована в оборудование или товарно-материальные запасы.

Для определения финансовых результатов необходимы следующие показатели:

1) выручка (денежные средства, полученные фирмой после продажи);

2) товарно-материальные запасы;

3) операционные расходы все денежные средства, затрачиваемые системой на преобразование товарно-материальных запасов в новые денежные поступления (зарплата основного и вспомогательного персонала, амортизация оборудования, издержки по хранению запасов).

Для улучшения финансовых показателей необходимо стараться увеличить выручку при снижении уровней товарно-материальных запасов и операционных расходов.

В условиях массового производства предприятия стремились обеспечить равенство или кратность операций такту. Однако, когда возникает необходимость в производстве индивидуализированных изделий, целесообразным является сохранение различной длительности отдельных операций при изменении потока поступающих на операцию изделий.

Все операции делятся на три категории.

“Узким местом” называют любой ресурс, мощность которого меньше, чем потребность в потребность в нем. Как правило, перед узким местом происходит скопление деталей, ожидающих обработки или возникает очередь.

Избыточным ресурсом считается любой ресурс, мощность которого повышает потребность в нем, то есть такой ресурс не может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производиться большой объем продукции, чем требуется. Иными словами избыточный ресурс предполагает наличие временных простоев.

Ресурс ограниченной мощности является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности, и который в случае возникновения значительных простоев, может стать узким местом.

Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных компонентов:

1) время наладки – время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для выпуска данной детали;

2) время обработки – время на протяжении, которого деталь находится в обработке;

3) время ожидания обработки – время в течении которого деталь ожидает освобождение занятого ресурса;

4) время ожидания сборки – время, на протяжении которого деталь ожидает не освобождения ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки;

5) время простоя – все остальное не использованное время.

Для детали проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет время ожидания обработки.

Определение узких мест возможно двумя методами: на основе определения загрузки каждой из операций, на основе накопленного, на предприятии опыта или наблюдения за системной в действии, с целью выявления скопления запасов или возникновения очередей.

Сосредоточения внимания на узких местах необходимо, потому что их мощность меньше рыночного спроса на продукцию. Ценность времени сэкономленного в узком месте, связана с тем, что один час времени работы узкого места равен дополнительному часу работы всего предприятия. В тоже время одни час, сэкономленный в работе избыточного ресурса, не имеет никакой ценности. Мы просто увеличиваем время простоя данного ресурса на один час. Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или нескольких точках для управления потоком изделий. Если в системе есть узкое место, то именно оно является лучшей контрольной точкой, называемой “барабаном”, потому что она задает темп поступления изделия в начале процесса.

Контрольная точка необходима, для того чтобы создать перед узким местом резервные запасы предметов труда с целью обеспечения узкого места постоянной загрузкой (см. рис. 9.1).

В начало процесса сообщается какое количество изделий выпущено ресурсом , чтобы ресурс производил такое же количество, и не больше. Данный метод позволяет избежать накопления излишних товароматериальных запасов. Если в системе нет узкого места, то в качестве барабана может использоваться ресурс с ограниченной мощностью или избыточный ресурс, после которого детали распространяются на наибольшее количество операций. Для узких мест желательны большие размеры обработочных партий с целью сокращения времени на наладку оборудования.

Передаточные партии должны стремиться к минимуму. В зависимости от вида выпускаемой продукции и используемых производственных потоков все предприятия можно разделить на три типа:

¾ на рис. 9.2 представлено предприятие типа (текстильная, нефтеперерабатывающая, сталелитейная отрасль);

¾ на рис. 9.2 представлено предприятие типа (самолетостроение, транспортные средства, прочие товара производственного назначения);

¾ на рис. 9.2 представлено предприятия типа (товары широкого потребления).

Основные сведения - классификации приведены в таб. 9.2.

Для решения проблемы “узких мест” могут применяться:

¾ наиболее квалифицированные работники;

¾ вспомогательные работники;

¾ сверхурочная работа;

¾ выполнение работы на другом предприятии;

¾ приобретение нового оборудования;

¾ изменение конструкции изделия или перепроектирование процесса.

Следует помнить, что приобретение нового оборудования следует применять, в крайнем случае, так как после изменения характеристик заказов “узким местом” может стать другое рабочее место.

9.2. Система “Точно вовремя”

Успех японских предприятий во многом связан с созданием и развитием ими системы производства “точно-во-время”. После II Мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости за счет индустриализации. Министерство международной торговли и промышленности Японии выделило отрасли, в которых японские предприятия могли конкурировать на мировом рынке. Для повышения конкурентоспособности Япония начала импортировать технологии, покупая лицензии, избегая больших затрат и высоких рисков, связанных с НИОКР.

Наиболее способные специалисты предприятий были сосредоточены не в лабораториях, а в отделах по организации производства. Основное внимание уделялось снижению себестоимости, улучшению качества и повышения надежности.

Основной целью системы производства “точно-во-время” является стремление к полному устранению потерь. В Японии под потерями понимают любые расходы кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочего времени, безусловно необходимых в производстве. Выделяют семь основных типов потерь, подлежащих устранению:

¾ ненужные расходы на перепроизводство;

¾ потери от простоев;

¾ транспортные потери;

¾ складские потери;

¾ технологические потери;

¾ потери, зависящие от длительности производственного цикла;

¾ потери от брака.

Вышесказанное не оставляет места для излишка или страховых запасов. Другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент, то они излишни.

В системе “точно вовремя” выделяют две концепции:

1) устранение потерь;

2) уважение к людям;

3) качество у истока;

4) своевременность производства;

5) однородная загрузка предприятий;

6) система управления производством “Kanban”;

7) минимизация времени переналадки оборудования.

В Японии предпочитают строить небольшие производственные заводы, а не создавать огромные вертикально интегрированные производственные корпорации. Они считают, что при наличии многих уровней управления, эффективность резко снижается. На большинстве японских заводов работает от 30 до 1000 сотрудников.

Станки на этих предприятиях размещены не по их виду (например, отдельно токари), а в соответствии с технологией производства изделий. При этом обеспечивается сокращение времени на перемещение и ожидание обработки деталей. Рабочие при данном подходе должны обладать высокой квалификацией и владеть дополнительными профессиями.

Качество у истока означает контроль качества на каждой операции и предусматривает немедленную остановку процесса при обнаружении отклонений с целью выявления причин брака. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки.

Своевременность производства предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо в условиях стабильности внешней среды. При этом происходит минимизация размеров запаса за счет сокращения передаточных партий изделий. Высокий уровень запасов позволяет скрывать проблемы, связанные с простоями оборудования, браком, несоблюдением договоров с поставщиками, ошибками в конструкторской документации, задержками в принятии решений за счет повышения издержек.

Если запасы минимальны, то остановка производства делает для высшего руководства явным наличием проблем в его организации.

Цель однородной загрузки – сглаживание колебаний производственного потока. Колебания спроса возникнув в торговой сети, распространяются на производственный процесс и всю цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является установление постоянных небольших ежедневных объемов производства полного ассортимента продукции, что обеспечивает необходимую стабильность внешней среды.

“Канбан” в переводе с японского означает “знак” или “картинка с инструкцией”. Система Канбан представляет собой вытягивающую систему производства. При этом после приобретения продукции в торговой сети и сокращения запасов готовой продукции на предприятии до определенного уровня заказ поступает на последнюю операцию производственного процесс. Затем с этой операции на предыдущую и так до начала производственного процесса, откуда поступает заказ к поставщикам. В качестве сигнала о начале производства могут использоваться карточки. Так при начале производства партии изделий, расположенных в контейнере у рабочего места на последней операции, работник должен передать карточку с указанием номера детали и требуемого количества на предыдущую операцию, что служит сигналом для начала работы данного рабочего места и передачи сигнала с новым полным контейнером передается на последующую операцию. Кроме того, в качестве сигнала могут использовать маркировку на полу. После изъятия контейнера в производство пустой прямоугольник на полу сигнализирует о необходимости поставки данной детали.

Заполненный прямоугольник свидетельствует о том, что данную деталь не следует производить в настоящее время. Также в качестве сигнала могут использоваться стойки с указанием номера детали, на которых в случае потребности в производстве размещаются кусочки ткани, шары для гольфа и т.д. Как правило, объем контейнера рассчитан на размещение необходимого количества деталей в передаточной партии.

Если предприятие стремится к минимизации размеров заделов в передаточной партии, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии могли поочередно выпускаться разные модели. Помимо применения вспомогательных инструментов для сокращения затрат времени, часть работ по переналадке выполняют во время работы оборудования.

Концепция “уважения к людям” включает в себя пять элементов:

1) пожизненный наем;

2) создание профсоюзов не по отраслевому признаку, а на предприятии;

3) создание сети зависимых поставщиков;

4) групповая система принятия решения “ринги”;

5) кружки качества.

В Японии крупные фирмы традиционно применяли систему пожизненного найма для наиболее способных выпускников учебных заведений. Постоянные работники, составляющие около рабочей силы в Японии, обладают широким набором социальных льгот.

Фирмы стараются поддерживать уровень заработной платы высоким, даже тогда, когда условия во внешней среде ухудшаются. Оплата труда во многом зависит от стажа работника. Шансы на продвижение по службе после перехода на другое предприятие очень малы. Поэтому сотрудники делают все от них зависящее, чтобы помочь фирме в достижении ее целей. В свою очередь у фирмы возникает заинтересованность в обучении работников, которые рассматриваются как важный долгосрочный актив предприятия.

В ответ на навязывание США Японии профсоюзов руководство предприятий создало отдельные профсоюзные организации на каждом предприятии, в которые входят все, начиная от директора до чернорабочих. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают премии. Профсоюзы используются для обсуждения решения проблем предприятия, снижающих прибыль, а следовательно, и доходы работников, а не для выбивания денег отдельными категориями работников, как это часто бывает в США и Европе.

Крупные фирмы обладают широкой сетью небольших и зависимых поставщиков, которые, как правило, производят ограниченный ассортимент для данного потребителя. Многие предприятия-поставщики созданы бывшими работниками фирмы потребителя при финансовой поддержке компании. поэтому взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгосрочных партнерских отношениях.

Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо к производственной линии несколько раз в день без осуществления контроля. В то же время, хотя поставщики и являются в определенной степени подразделениями предприятия, крупные фирмы при ухудшении экономической ситуации от их услуг отказываются чтобы обеспечить работой постоянных работников.

Японские фирмы используют стиль управления “снизу-вверх”, приходя к согласию с помощью комитетов, групп, бригад. При этом решение принимается только в том случае, если все ответственные за его выполнение согласны с ним и поставили свою подпись под документом. Хотя данный подход требует больше времени при принятии решения, зато осуществление решения требует меньше времени при меньшем количестве ошибок. Высшее руководство сосредоточено в основном на стратегических решениях.

Кружки качества создаются на добровольной основе и собираются каждую неделю для обсуждения работы и возникающих проблем. Их обычно возглавляют контролеры или бригадиры.

Применение системы “точно-во-время” связано с неполным использованием оборудования рабочих мест вместо значительных запасов в выталкивающей системе массового производства, ‑ это значит подвергать предприятие высокому риску банкротства. Тянущая производственная система “точно-во-время” лучше подходит для быстрой реакции на изменение спроса потребителей.

Тема 10. Реинжиниринг бизнеса