Реинжиниринг бизнеса как процессный подход к управлению

Проблема крупного бизнеса состоит в том, что в нем преобладают компании, созданные в XIX веке и успешно работавшие лишь на протяжении первой половины XX века. Изменившаяся экономическая среда делает цели, методы, и основные принципы организации управления предприятием безнадежно устаревшими. Проблема восстановления конкурентоспособности состоит не в том, что бы научить их работать иначе. Необходимо отметить, что принцип углубления специализации труда людей был эффективен, пока он применялся в организациях, где большая часть работы выполнялась людьми, а не машинами.

В настоящее время на промышленных предприятиях развитых стран основная масса рабочих занята не выполнением физической работы, а управление машинами.

Принцип специализации труда с успехом применялся в управлении предприятием в условиях массового производства. Массовое производство было целесообразным, когда основные потребности большинства населения еще не были удовлетворены в развитых странах. Повышение благосостояния было достигнуто за счет использования человеком сил природы в своих целях. Нарушение закона сохранения энергии в процессе общественного воспроизводства объясняется использованием топлива, затраты на добычу которого гораздо меньше энергии, получаемой при его снижении.

Однако оборудование, ориентированое на достижение высокой производительности, равно как и система управления, в которой обработка информации осуществлялась людьми, не позволяли учитывать индивидуальные требования клиентов.

По мере удовлетворения первичных потребностей большинства населения и роста привередливости потребителей гибкость производственной системы удалось повысить. Главным препятствием на пути учета индивидуальных требований клиента стала система управления предприятием. Проблема состоит в том, что даже небольшое изменение технологического процесса требует одновременного применения технологических, инженерных, экономических и других знаний, тогда, как специалисты, обладающие данными знаниями, находятся в бюрократические организации в подчинении различных функциональных отделов. Кроме того, изменения технологического процесса должны быть одобрены представителями собственника, менеджерами, ответственными за конкретный производственный участок.

Функциональный подход приводил к увеличению времени выполнения заказа в десятки раз. Так при получении кредита фирмой IBM обработка запроса требовала 1,5 часа. Остальное время – семь дней, уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой.

К началу 90-ых годов прошлого века производственные операции осуществлялись с применением, как правило, машин, тогда как операции по обработке информации до недавнего времени в значительной мере выполнялись вручную. Возникло противоречия между характеристиками производственной системы, состоящей в основном из машин, и системы управления, созданной для управления людьми в условиях массового производства.

Обеспечение удовлетворения индивидуальных запасов требует значительного увеличения объемов обработки информации, что невозможно без применения информационных технологий. Использование информационных технологий позволяет превратить предприятие в подобие самоуправляемого технического устройства, которое будет проектироваться и управляться на основе инженерного подхода. Поэтому закономерно, что М. Хаммер и Дж. Чампи назвали свою методику реинжениринга бизнеса.

Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.

В настоящее время за рубежом вошел в моду реинжениринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вид общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину.

М. Хаммер и Д. Чампи понимают под реинжинирингом фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях деятельности компаний, как затраты, качество уровень обслуживания и оперативность.

Основным принципом является ориентация на процессы, а не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.

Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий. Вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжениринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.

Новизной в реинжениринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжениринга бизнеса ведет к следующим результатам:

¾ снижению расходов на содержание бюрократических структур;

¾ сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного производственного процесса;

¾ усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов, повышению удовлетворенности клиентов;

¾ повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.

10.2 Понятие “бизнес-процесс”

Хотя понятие “процесс” является в данном тексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми.

Бизнес-процесс – множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Клиентом может быть как потребитель, так и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании. Проблема в том, что процессы описать, не так легко, как организационные иерархические структуры.

У организационных подразделений есть названия, с ними связаны ответственные должностные лица. Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен.

В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.

Процесс ‑ это специфически упорядоченная совокупность работ, во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.

М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: “Разработка продукта: от требований на продукт ‑ к продукту” или “продажа: от заявки ‑ к заказу”.

Другое определение процесса связано с понятием “потока ценностей”. Поток ценностей ‑ это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиентов.

Следует делить процессы на внешние, называемые прецедентами, и внутренние. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента.

Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значит часть работы, выполняющейся в рамках традиционной организации, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Так, Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс “проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии”. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях.

Рассмотрим как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь.

В начале 50-х гг. фирма IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, необходимо было увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели.

Решение оказалось простым. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы ее было дешевле переводить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия: клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели; следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения. Руководитель фирмы счел это осуществимым, и время доказало его правоту.