Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недопіки

Матриця "зростання — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджувала персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнювала нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до увдги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенціал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою бага-тофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При

Розділ 6

Генерація й аналіз стратегічних альтернатив

цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 6.8).

Низький Середній Високий Конкурентний статус організації Рис. 6.8. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність"

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспромож
ність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — про
довження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії
"собак".

• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкуренто
спроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питан
ня". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспромож
ність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспромож
ність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — ни
зька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (див. рис. 6.8, темні квадранти).

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для CTIIj за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі(табл. 6.3). У цьому випадку привабливість оцінюють згідно з підходом, розробленим А. Вайсманом (див. табл. 5.4).

14—5-994

Розділ 6

Генерація й аналіз стратегічних альтернатив

Таблиця 6.3. Оцінка привабливості ринку для СГЦ_Х

Таблиця 6.4. Оцінка конкурентоспроможності

Аналогічно визначають привабливість ринку для інших СГЦ організації (для попереднього прикладу СГЦ₂, СГЦ₃, СГЦ₄).

Підхід до оцінки конкурентоспроможності за методом "Дже-нерал Електрік" — "МакКінсі" відрізняється від методу БКГ трактуванням поняття конкурентного статусу організації. Як приклад розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ_] за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників (табл. 6.4).

Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників, запропонованих І. Ансоффом (за формулою 5.15) чи А. Вайсманом (див. табл. 5.8).

За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка (рис. 6.9). Для прикладу, на основі розрахованих координат у табл. 6.3 і табл. 6.4,

визначимо положення СГЦ_: на полях матриці. Аналогічно пози-ціюють інші СГЦ й отримують цілісну картину діяльності певної організації.

Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з площею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріорите-^Тів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної

^І4* 211