Дослідження результатів портфельного аналізу

Проведений аналіз служить основою для вироблення стратегічних напрямів поліпшення діяльності диверсифікованої організації. Однак конкретний їх вибір залежить від оцінки стратегічної привабливості господарського портфеля диверсифікованої організації та можливості досягти цілей при наявному наборі видів діяльності. Таку оцінку можна отримати внаслідок поглибленого аналізу портфеля видів діяльності: чи достатньо в господарському портфелі СГЦ, які діють у привабливих СЗГ; чи багато СГЦ належать до категорії "собак"; чи не існує диспропорції між кількістю СГЦ, які перебувають у фазах зрілості та спаду ЖЦП; чи достатньо в організації "грошових мішків", щоб фінансувати інші СГЦ; чи основні види діяльності забезпечать гарантований прибуток; чи містить господарський портфель види діяльності, які організації не потрібні; чи зможе структура господарського портфеля забезпечити організації добре майбутнє?

Вважають, що комбінація "знаки питання", "зірки" та "грошові мішки" сприяє отриманню найкращого результату функціонування — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільному зростанню збуту й прибутку. Поєднання "знаки питання" та "зірки" зумовлює нестійку рентабельність і недостатню ліквідність, а комбінація "грошові мішки" й "собаки" зменшує обсяги продажу та рентабельності.

Слід пам'ятати, що господарський портфель організації не можна вважати оптимальним, якщо в ньому всі СГЦ-"зірки", тому що їм не вистачатиме фінансових ресурсів для підтримання положення лідера. "Зірки" без допомоги "грошових мішків" можуть швидко перетворитись у "знаки питання". А ті, в свою чергу, без "грошових мішків" перетворяться на "собак" і зникнуть з ринку. Якщо ж залишаться тільки "грошові мішки", то незважаючи на наявний у них надлишок коштів, напрями діяльності почнуть "старіти", тому що проникнення в нові сфери діяльності можуть забезпечити тільки "знаки питання" та "зірки". Теоретично збалансований портфель має охоплювати декілька СГЦ-"грошових

мішків", один-два СГЦ-"зірки", які повинні перейти в наступну категорію ("грошові мішки"), декілька СГЦ-"знаків питань", які еволюціонують в"зірки", і, можливо, декілька СГЦ-"собак".

Як свідчить практика зарубіжних компаній, неврахування таких принципових моментів у діяльності може призвести до втрати впливу на ринку. Наприклад, у середині 70-х pp. XX ст. компанія "Еппл" оголосила про випуск персонального комп'ютера та стала лідером на цьому ринку завдяки досягненням "Ай Бі Ем". Тим часом "Ай Бі Ем" зосереджувала увагу на своєму "грошовому мішку" — виробництві великих ЕОМ — і заборонила продавати персональні комп'ютери потенційним замовникам великих ЕОМ. "Ай Бі Ем" втратила на своїх власних комп'ютерних досягненнях.

Під час портфельного аналізу основним залишається питання: чи досяжними є цілі диверсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

• Зміна стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення ре
зультатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі
строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь-
якому випадку існує межа підвищення продуктивності СГЦ для
досягнення бажаних цілей.

• Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння
нових видів діяльності, створення нових СГЦ. Водночас вини
кають запитання: які види діяльності освоювати; яким має бути
масштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структуру
організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, збері
гаючи попередній рівень інвестування.

• Відмова від слабких або збиткових СГЦ. Найімовірнішими
претендентами на ліквідацію є СГЦ, які мають слабкі конкурентні
позиції чи діють у відносно непривабливих галузях. Отримані
кошти можна спрямувати на фінансування нових або підтриман
ня існуючих СГЦ, виплату боргів.

• Перегляд цілей диверсифікованої організації. Коригуван
ня цілей для узгодження з існуючим положенням організації
розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали
бажаного результату.

Розділ 6

Генерація й аналіз стратегічних альтернатив

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. До методів генерації альтернатив на бізнес-рівні належать:

а) модель "крива досвіду";

б) модель "зростання — частка ринку";

в) модель "життєвий цикл попиту";

г) модель М. Портера;

ґ) модель "привабливість — конкурентоспроможність".