КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Практичні завдання. 1. Побудуйте криву Гомпарта для конкретного виду товарів
1. Побудуйте криву Гомпарта для конкретного виду товарів. Як
відрізняються фази життєвого циклу за такими показниками: об
сяг продажу, витрати, прибуток, конкуренція, покупці, ціни тощо.
2. ВАТ "Роботрон" спеціалізується на випуску промислових
роботів. Господарський портфель складається з п'яти СГЦ. Се-
редньогалузевий темп приросту становить 8 % . Інформація про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в таблиці:
| СГЦ | Обсяг продажу ВАТ "Робот рон", млн. шт. | Кількість конкурен тів | Обсяг продажу головних конкурентів, млн. шт. | Темпи зростання ринку, % |
| СГЦ1 | 2,2 | 2,4; 2,2; 1,5 | ||
| СГЦ2 | 3,1 | 3,0; 2,8; 1,1 | ||
| СГЦ3, | 4,2 | 3,8; 3,6; 3,0 | ||
| СГЦ4 | 5,1 | 5,0; 4,8; 3,7 | ||
| СГЦ5 | 6,5 | 7,2; 1,6; 1,2 |
Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Роботрон" за методом Бостонської консалтингової групи, встановіть діагноз його стану. До якого типу належить кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?
3. ВАТ "Стандарт" спеціалізується на випуску підшипників і роликів для ескалаторів. Господарський портфель складається з чотирьох СГЦ. Інформація про СГЦ ВАТ "Стандарт" і їх конкурентів подана в таблиці:
| СГЦ | Обсяг продажу ВАТ, млн. шт. | Кількість конкурентів | Привабливість ринку, бали | Конкурентоспроможність СГЦ, бали |
| СГЦ, | 4,0 | 1,8 | 1,5 | |
| СЩ2 | 0,7 | 3,0 | 4,0 | |
| СЩ3 | 6,9 | 2,8 | 1,6 | |
| сщ4 | 4,1 | 4,8 | 1,2 |
Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Стандарт" за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", встановіть діагноз його стану. В якій зоні знаходиться кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?
Розділ 6
Генерація й аналіз стратегічних альтернатив
Ситуаційна вправа
"Електроприлад" до початку 90-х pp. XX ст. належав до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.
Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скоротилися майже в 60 разів і відповідно зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були штучно створений бар'єр для освоєння підприємством ринків "близького зарубіжжя", невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.
У 1996 р. завод перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %). Державні корпоративні права на управління акціями терміном на п'ять років було передано обласній адміністрації. Однак реорганізація не дала бажаних результатів. Сьогодні у традиційному виробництві працює лише 420 осіб, а ще 1,6 тис. осіб перебувають у відпустках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки "Електроприладу" накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.
Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інвестора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчувались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.
Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Електроприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ. 222
Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргументом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10 % усіх потужностей підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м2) доцільно здавати в оренду підприємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила 6 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.
На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з боргами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".
Завдання. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?
Вибір стратегії організації
Розділ 7
ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
ня — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.
Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.
7.1. Типи стратегій організації
Типи стратегій організації
Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратеги
Оцінка вибраної стратеги
Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.
Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.
Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томп-сон і А. Стрікленд, розмістивши най-пріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростан-
Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 119; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |