Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Основні чинники вибору стратегії

Читайте также:
  1. III. Мета, стратегічні напрями та основні завдання Національної стратегії
  2. IV. Основні напрями реалізації Національної стратегії
  3. VI. Основні етапи заняття
  4. Аналіз і профілактика нещасних випадків. Основні технічні та організаційні заходи щодо профілактики травматизму та професійної захворюваності в галузі.
  5. Анотація, реферат, тези, наукова стаття, дисертація, монографія, підручник, посібник як основні жанри наукових робіт
  6. Б) основні характеристики реле
  7. Безробіття. Суть, основні типи і форми
  8. Види колізійних норм та основні формули прикріплення.
  9. Визначення добутку на множині цілих невід’ємних чисел, його існування та єдиність. Операція множення та її основні властивості (закони).
  10. Визначення суми на множині цілих невід’ємних чисел, її існування та єдиність. Операція додавання та її основні властивості (закони).

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП,


витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на^можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані утабл. 7.4 [65].

Таблиця 7.4. Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

 

Тип товару Тип ринку Вид стратегії Ймовірність успіху,% Рівень витрат, %
Освоєний Освоєний Глибоке проникнення на ринок
Освоєний Новий Розширення ринку
Новий Освоєний Удосконалення товару
Новий Новий Диверсифікація 1200—1600

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий



16* 243


Розділ 7


Вибір стратегії організації


 


рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії. її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Дані табл. 7.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг (табл. 7.5).



Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій


Таблиця 7.5. Ціннісні орієнтації керівників

 

Орієнтації Категорії цінностей Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні Істина, знання, раціональне мислення Довгострокові дослідження та розробки
Економічні Практичність, корисність Зростання, прибутковість, результативність
Політичні Влада, визнання Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні Художня гармонія, форма та симетрія Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні Моральні норми Етика

при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий [105].

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.


Розділ 7


Вибір стратегії організації


 


       
   
 
 

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис. 7.6):


 

• Стратегія участі у виробництві продукту великої організації
передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом ма
лого підприємства. Однак при цьому воно може повністю зале
жати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала
організація співпрацює з кількома великими партнерами — част
ка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

• Прикладом стратегії використання переваг великої органі
зації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків,
згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати
малу власними товарами, надавати рекламні послуги та коротко
строкові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устат
кування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові
колтакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому
певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація
у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг вико
ристовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації (див. розділ 7.1.2), поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стратегій яких подані в табл. 7.6.

Таблиця 7.6. Основні стратегії великої організації


 


Рис. 7.6. Основні види стратегії малої організації

• Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-
який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При
цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт ве
ликого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт,
яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча,
ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науко
во-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

• Стратегію оптимального розміру застосовують малі органі
зації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне.
Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату опера
тивної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Вод
ночас можливості зростання малих організацій обмежені.


 

 

Тип організації Найважливіші характеристики стратегій
Зростання Профіль Прибуток
"Горді леви" Пришвидшене Спеціалізація у великому сегменті ринку Достатній для пришвидшеного зростання
"Могутні слони" Середнє, стабільне Диверсифікація на ринку Забезпечує стійкість на ринку
"Неповороткі бегемоти" Сповільнене Диверсифікація на багатьох ринках Недостатній, можливі збитки

В останні роки великі організації піддаються критиці за бюрократизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.


Розділ 7


Вибір стратегії організації


 


Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом економіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1 — 2 % від загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють від третини до половини валового національного продукту, який виробляється в центрах світової економіки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції [92].

Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7):

Помірні Швидкі


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 9; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Методи перегляду альтернативних стратегій | Темпи розширення ніші
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты