Ситуаційна вправа. ВАТ "Техкабель" — відомий виробник особливого електропроводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини

ВАТ "Техкабель" — відомий виробник особливого електропроводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холодильних установок, трансформатори, промислові контролери, мотори та генератори, компресори тощо).

В умовах планової економіки продукція "Техкабелю" за державними цінами завжди знаходила споживача, який вчасно розраховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище "Техкабелю" ускладнилося, незважаючи на те, що випускається конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій. Підприємство вкомплектоване сучасним високопродуктивним устаткуванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнучкості, що сприяє швидкому переналагодженню.

На ринку технічного проводу працює 30 підприємств-конку-рентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чітким поділом проводу на три класи за діаметром:

Характеристика продукції галузі

На перші чотири підприємства галузі припадає 70 % загального обсягу продажу. Найбільшим серед них вважають "Азов", яке Реалізує три класи проводу. Річний обсяг продажу проводу великого діаметра — 7,2; середнього — 3,8; малого — 2,4 млн. грн.

Quot;

Розділ 7

Продукція галузі переважно реалізується виробникам виробничого обладнання. Вона продається безпосередньо споживачам через збутову мережу та дистриб'юторів.

Річний обсяг продажу ВАТ "Техкабель" — 17,5 млн. грн. Характеристика основних видів продукції товариства подана в наступній таблиці.

На провід великого діаметра припадає 25, середнього — 59 і малого — тільки 16 % надходжень. Водночас дохід від продажу вагової одиниці тонкого проводу в чотири-п'ять разів вищий порівняно з іншими видами. Завантаження обладнання, що випускає провід великого діаметра — 100, середнього — 90, малого — 80 %. Темпи зростання товариства нижчі, ніж галузі загалом.

Характеристика продукції ВАТ "Техкабель"

Вибір стратегії організації

Завдання. Проаналізуйте портфель продукції фірми "Техкабель" методом БКГ, побудувавши матрицю поточного стану портфеля й цільову матрицю.

Проаналізуйте портфель продукції фірми "Техкабель" методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", побудувавши матрицю поточного стану портфеля та цільову матрицю.

Порівняйте результати портфельного аналізу за двома методами, вкажіть причини відхилень.

Запропонуйте стратегію розвитку фірми "Техкабель" на коротку перспективу.

Особливу увагу керівництво "Техкабелю" звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема необоротні активи — 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75 % рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу становить 7,7 % , а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 раза. Витрати на виробництво продукції становлять 15,4 млн. грн., з них змінні витрати — 12 млн. грн.

"Техкабель" має добре налагоджену систему збуту. Дистриб'ютори продають 60 % тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80 % усієї продукції.

На думку голови правління, "Техкабель" має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5—9 % і отримання більшого прибутку.

Управління реалізацією стратегії

Розділ 8

УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

Новаторський характер стратегічного планування полягає в тому, що воно не тільки враховує існуючі умови діяльності, але й впливає на них, і навіть створює нові передумови успішної роботи. Однак, незважаючи на вирішальну роль стратегії в управлінні організацією, бажаного результату можна досягти тільки внаслідок успішної її реалізації.

Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. З метою реалізації стратегії її узгоджують з іншими сферами стратегічних змін у системі менеджменту організації — організаційною структурою та організаційною культурою.

Потреба у здійсненні цих змін зумовлена тим, що в реалізації стратегії здебільшого беруть участь усі елементи організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів організації та закінчуючи працівником, а також деякі складові організаційної культури.

Розрізняють три основні типи змін — реінжиніринг, реструктуризація та нововведення. Часто стратегічні зміни розглядають як "ключ" до впровадження стратегії.

Контроль реалізації стратегічного плану зводиться до того, щоб простежити, чи сприятиме обрана стратегія досягненню цілей, і сформувати рекомендації щодо її коригування відповідно до зміни умов діяльності організації.

8.1. Розроблення стратегічного плану

Сформована стратегічна орієнтація організації має втілитись у конкретну програму дій, яка уточнює стратегічні цілі й визначає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвитку. Основне призначення стратегічного плану — чітко та системно описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розглядають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення загальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під час планування діяльності організації розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування полягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників середнього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший плановий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єктивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізуються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні результати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають додаткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації певного процесу, та правила.

Розділ 8

Управління реалізацією стратегії

Система планів формується з окремих складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який організація розробляє плани, розрізняють такі їх види:

— основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія орга
нізації на тривалий період часу — 10—15 років, іноді й більше;

— план розвитку організації на період 1 — 5 років, як продов
ження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати
його виконання — засіб коригування чи перегляду стратегічного
плану;

— тактичний план, який формується на основі попереднього
виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоп
лює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принциповим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем управління розрізняють стратегічні плани всієї організації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості планів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації— вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи розвитку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля організації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні етапи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації — уточнення генерального плану. Основним його змістом є перспективи удосконалення виробницт-

ва, перехід на випуск нової продукції, застосування нової технології. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний план СГЦрозглядають з таких позицій: співвідношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку організації; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, можливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем централізації формування планів на рівні СГЦ практично підпорядковане вищому керівництву. В умовах децентралізації управління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керівництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Однак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегічний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план — тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієнтований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три — п'ять років для двох перших з них основні показники рекомендують

Розділ 8

Управління реалізацією стратеги'

подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на третьому році обмежуються річними показниками. Отже, бізнес-план на відміну від стратегічного є більш детальним і самодостатнім.

Ще одна істотна відмінність полягає у тому, що сформована бізнес-стратегія є основою для розроблення функціональних (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стратегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окремими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-плану може істотно змінюватись, тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції.

Вважають, що бізнес-планування забезпечує початкове проектування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.

8.2. Зміни на стадії реалізації стратегії