Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

З метою усвідомлення ролі організаційної структури в системі стратегічного менеджменту, слід нагадати, що основним недоліком стратегічного планування, як зазначалося у першому розділі, було те, що впровадження стратегічних рішень відбувалося у межах існуючої організаційної структури, без зміни форм і методів управління та систем контролю. Керівники середньої ланки звертали основну увагу на реалізацію поточних завдань і питання оперативного управління. В результаті часто спостерігалося автономне управління виконанням стратегічних планів і поточною діяльністю, що не сприяло досягненню бажаних цілей організації. Доповнення системи планування механізмом реалізації вважають найважливішою підставою переходу до стратегічного управління.

Організаційні структури розвивались еволюційно відповідно до змін у цих системах. Аналіз діяльності сучасних корпорацій США та Західної Європи свідчить про нові тенденції в побудові їхньої організаційної структури: перехід з функціональної структури на організацію з системою господарських підрозділів, які самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно.

Не зупиняючись на перевагах і недоліках різноманітних класифікацій організаційних структур, розглянемо лише ті три типи, якімають принципове значення для реалізації стратегії організації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Функціональні організації націлені на пропозицію, а організації з системою СГЦ — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна структура — тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організації досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проб-

леми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у процесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами всередині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Усі перелічені вище причини призвели до пошуку шляхів удосконалення функціональної структури, зокрема введення перехресних зв'язків, які передбачають "розчеплення" функціональних відділів і формування продуктових груп, тобто створення функціональної організаційної структури з продуктовими групами [15].Така організаційна структура зображена на рис. 8.2. Перехресні зв'язки закладені в продуктових групах, які очолюють менеджери середнього рівня управління. Кожна продуктова група має певні особливості, пов'язані з розробленням власної стратегії. Отже, цю організаційну структуру можна вважати підготовчою стадією для введення організації з системою СГЦ.

Рис. 8.2. Функціональна організація з продуктовими групами

Розділ 8

Управління реалізацією стратегії

Як свідчить досвід, створення продуктових груп звільняє керівництво від значного обсягу додаткової роботи й стимулює діяльність функціональних відділів, які починають набувати статусу неформальних посередників.

Наступною формою фукціональної структури вважають орга нізацію з маркетинговими підрозділами (рис. 8.3). За висловом голландського вченого X. Віссеми, маркетингові підрозділи виникають як "острів у функціональному океані". їхні керівники відповідають за стратегічну й маркетингову політику тільки щодо певних продуктів.

Рис. 8.3. Організація з маркетинговими (MIIj і МП2) підрозділами

Особливістю цієї організації є те, що функціональні підрозділи продовжують бути відповідальними за здійснення стратегічної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в маркетингових підрозділах.

Отже, функціональні організаційні структури традиційно популярні для організацій, які здійснюють один вид діяльності. Ця структура виправдовує себе тоді, коли стратегічно важливі види діяльності тісно пов'язані з конкретною діяльністю і необхідна мінімальна координація дій різних відділів. Однак вона має такі

істотні недоліки: функціональна "короткозорість" і гігантизм, конкуренція між відділами, багаторівнева вертикальна ієрархія управління.

Матрична організаційна структура — тип адаптивної структури, в якій члени сформованої групи підпорядковані як керівнику цього конкретного проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно.

Отже, ця структура передбачає закріплення двох напрямів керівництва: вертикальний — управління структурними підрозділами організації, та горизонтальний — управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучають працівників і ресурси різних підрозділів організації. Внаслідок цього досягають компромісу між функціональною спеціалізацією й орієнтацією на певний вид продукції чи діяльності (коли високо-професійні різнопрофільні фахівці об'єднуються в один підрозділ для забезпечення виробництва конкретного виду продукції, здійснення проекту тощо). Фактично при цій структурі відсутній вибір на користь одного з двох напрямів керівництва: кожен працівник належить функціональній і продуктовій організаціям.

У матричній організації основні функції розподілені між центром і підрозділами (рис. 8.4). З одного боку, створюються центральні відділи, які займаються збутом (ЦЗ), виробництвом (ЦВ) і розробками (ЦР) на рівні всієї організації, а з іншого боку, такі ж функції наявні і в кожному підрозділі (збуту — ПЗ, виробництва — ПВ, розробок — ПР). Наприклад, організація розробляє, випускає і реалізує фотоапарати. Вона має центральний виробничий підрозділ, де створюється основа для плівки й на неї наноситься емульсія. Такий виробничий процес не можна поділити на частини. Між підрозділами можуть бути закріплені тільки завершальні етапи робіт — обробка плівки та її пакування. Водночас керівник виробничого відділу виконує функцію координатора та відповідає за кінцевий етап роботи.

Таким чином, підрозділи вирішують "що робити", а функціональні відділи — "як". Таке накладання спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації може спричинити непорозуміння або конформізм при прийнятті рішень, призвести до зайвих витрат. Однак відомі приклади, які свідчать про протилежне — високу організаційну культуру в матричній організації й отримання задовільних результатів.

Розділ 8

Управління реалізацією стратегії

Рис. 8.4. Матрична організація

Організація з системою СГЦє протилежною функціональній організації. Вона впорядкована відповідно не до логіки внутрішньої спеціалізації організації, а до логіки ринку. Організаційну структуру з СГЦ вважають найкращою для диверсифікованих організацій. Мета такої організації — безпосередній зв'язок із цільовими групами для того, щоб можна було сконцентруватися на своїх клієнтах. Ця організація може мати як продуктову, так і ринкову орієнтацію. Якщо вона є виключно продуктовою організацією, то її підрозділи створені за продуктовою ознакою, кожен з яких відповідає за певну групу продуктів незалежно від ринку, на якому ці продукти реалізуються. В ринковій організації СГЦ орієнтовані на ринок, тобто сфера їхньої діяльності охоплює всі продукти, призначені для специфічних груп споживачів.

Причинами створення організацій з СГЦ є підвищення рівня диверсифікації діяльності, зростання розмірів організацій, інтернаціоналізація їхньої діяльності. Корпорація "Дженерал Електрік" вперше в 60-х pp. XX ст. провела радикальну реорганізацію: об'єднала всі види бізнесу у декілька десятків незалежних, автономних одиниць, які діяли як самостійні господарські організації.

Створення СГЦ має винятковий вплив на внутрішнє середовище організації, аж до істотних змін за умови, що окремі СГЦ не вписуються в існуючу структуру, або їх створено надто багато. Наприклад, свого часу фірма "Вестінгаус" мала 135 СГЦ, причому кожний з них направляв свої плани в один і той же час вищому керівництву, що призводило до його інформаційного перевантаження й порушувало принцип керованості. Внаслідок цього

відбулись зміни в структурі компанії: було створено 26 СГЦ. Однак, якщо організація має дуже мало СГЦ, то можуть ігноруватись важливі відмінності в стратегії й тактиці. Потрібна кількість СГЦ, створених в організації, залежить від ЇЇ завдань, ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати їм свої повноваження. Обстеження 1000 найбільших промислових фірм США засвідчило, що типова компанія створює приблизно 30 СГЦ, тоді як спеціалізована — тільки один.

Процес формування системи СГЦ тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація має або хоче мати вихід. Існують такі три основні принципи визначення СГЦ у структурі управління організацією: за видами продукції, за групами споживачів, за регіонами тощо. Основою для формування таких підрозділів є побудова продуктово-ринкової матриці, яка дає змогу об'єднати види продукції та типи споживачів, для яких вона призначена. Наприклад, якщо СЗГ визначені за потребами, на які організація прагне орієнтуватися, то створення СГЦ має відповідати цьому параметру, тобто організаційна структура створена за продуктовим принципом, а якщо основним критерієм є тип споживача, то пріоритетним принципом є орієнтація СГЦ на споживчі групи. Однак СГЦ можуть формуватися і за комбінованою формою (продуктова модель вибрана для якогось одного чи двох видів продукції, тоді як ринкова — для інших).

На практиці визначають СГЦ за ознаками, які є спільними для кількох видів товарів. Чим більше між собою мають спільного певні продукти, тим доцільніше об'єднати їх в один СГЦ. Основні ознаки, за якими можуть формуватися певні СГЦ, подані в табл. 8.2 [12].

СГЦ мають бути чітко визначеними та достатньо незалежними, щоб стати своєрідними сполучними ланками у процесі втілення стратегії та оцінки результатів. Створення певного СГЦ передбачає, що він повинен обслуговувати, перш за все, зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії. СГЦ повинні мати чітко визначене коло конкурентів, яких треба наздогнати та перегнати, а також бути незалежним при вирішенні основних проблем: Що і як виробляти, коли виходити на ринок, як самостійно організовувати матеріально-технічне постачання тощо. При цьому головне, щоб СГЦ мав можливість вибору такого варіанта розвитку, який найкраще б відповідав і загальнокорпоративним цілям, і Цілям СГЦ.

Розділ 8
управління реалізацією стратегії

Таблиця 8.2. Визначення СГЦ організації

Організація з СГЦ може мати певні особливості, які здебільшого визначаються рівнем самостійності підрозділів. Зокрема розрізняють організації як системи СГЦ з центральним і децентралізованим апаратом управління. Для СГЦ з центральним апаратом передбачається децентралізація збуту (3), виробництва (В) і розробок (Р), а більша частина функцій забезпечення та обслуговування здійснюється централізовано (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Організація з системою СГЦ (з центральним апаратом управлінням)

Для системи підрозділів з децентралізованим апаратом управління (рис. 8.6) характерна передача всієї сукупності основних функцій у підрозділи, причому більший ефект досягається внаслідок перенесення частини функцій управління в СГЦ (адміністрація — А, відділ кадрів — К).

Стратегічне управління організацією забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і відповідні служби, які входять до складу СГЦ. При цьому центральна служба планування може брати участь у розробленні стратегії для всієї організації та її підрозділів або надавати методичну допомогу та координувати діяльність планових служб СГЦ. Ці центри визначають стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за Результати своєї діяльності.

Особливості служби, яка забезпечує стратегічне планування, зумовлені багатьма чинниками: складністю організаційної

Управління реалізацією стратегії

Рис. 8.6. Організація з системою СГЦ (з децентралізованим апаратом управління)

структури, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями тощо. Тому завжди існує потреба оцінити доцільність створення штабного чи лінійного підрозділу стратегічного планування та рівень управління, до якого він має належати.

Іноді подальшим удосконаленням організації з системою СГЦ вважають конгломерат, який, однак, не забезпечує синергічного ефекту між підрозділами. Окрім цього, весь апарат управління, за винятком фінансової служби та вищого керівництва, функціонує децентралізовано.

Отже, вибір організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією ринку (продукту), а також високим рівнем функціонального динамізму та синергією. Використовуючи ці дві змінні, вибирають оптимальну організаційну структуру на їх перетині (рис. 8.7) [15]. Рівень продуктово-ринкового динамізму та диференціації позначений на вертикальній осі, а рівень функціонального динамізму та синергії — на горизонтальній. Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового динамізму — Y, то обґрунтованим вибором можна вважати організацію з системою СГЦ, яка має центральний апарат.

Рівень функціонального динамізму та синергії

Рис. 8.7. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою)

Процес вибору або зміни організаційної структури під час впровадження нової стратегії відбувається за такою схемою:

— визначають завдання та функції, які виконуються в організації і мають критичне значення для здійснення стратегії;

встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;

- формують СГЦ, на які буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань;

визначають рівень самостійності СГЦ у прийнятті рішень і підпорядкованості їх вищим рівням управління;

з'ясовують організаційні зв'язки, форми та способи комунікації вищого керівництва й керівників СГЦ, а також рівень і форми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Розділ 8

Управління реалізацією стратегії

Усі організаційні структури мають свої переваги та недоліки, оскільки ідеального способу побудови організації практично не існує. Обґрунтований вибір організаційної структури є певною мірою запорукою успіху обраної стратегії.