Стадии жизненного цикла организации

Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Все имеет начало, и все имеет конец.

Определение стадии развития, на которой находится предприятие - основа выбора методов его формирования. В работах американского исследователя Адиезиса представлена оригинальная модель жизненного цикла организации, стадии которого названы в соответствии с растущим человеком. Цикл разделен на 2 части – рост и старение, т.е. любая организация, предприятие, родившись, обречены на старение и умирание (рис 2.1)

В тоже время история знает много примеров, когда «обреченные на смерть» компании умудряются существовать столетиями, находя все новые возможности для приобретения молодости и новых сил. Ряд ученых пытается сформулировать эволюционную теорию, позволяющую оправдать столетия жизни (например, существование швейцарских часовых предприятий).

Наиболее удачной работой в этом направлении является исследование американского ученого Л. Грейнера под названием «Теория трансформаций систем управления». В его работе определена база для изменений системы управления: с ростом организации требования к системе управления меняются, следовательно, и сами системы должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются вслед за изменением внешней среды, организацию ждут кризисы.

Автор установил, что структура управления определяется не только временем существования организации, но и ее размерами, возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная ее составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая, предпринимательская, а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой стадии автор определил главную черту структуры управления как сотрудничество.

Рост Старение

Рис.2.1 Стадии жизненного цикла организации

Знание подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, следовательно, создавать условия для их предотвращения, добиваться устойчивого развития предприятия. В–третьих, модель является эволюционной по характеру, она опирается на управление знаниями персонала. Недостаток данной модели – ее теоретический характер, т.к. не предложен способ количественно определять границы стадий развития предприятия.

Данное исследование выполнено в 1972 году. Современные представления позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации: возникло глобальное информационное пространство, происходит глобализация экономики. Структуры управления на разных стадиях роста организации изучаются и российскими учеными. Например, данный вопрос рассмотрен З.П.Румянцевой, в литературе он изложен в ее монографиях. Автор определяет проблему следующим образом.

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем.

На стадии роста. По мере роста организации в ней устанавливаются процессы разделения труда, что приводит к образованию новых подразделений, а значит и к более сложной структуре управления. Подразделениям делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений, и одновременно усиливается контроль над их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальном этапе реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь организованные подразделения подчиняются высшему руководству. В тоже время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по ряду вопросов делегируются на уровень подразделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле.

Авторы этой теории считают, что переход от одного вида структуры у другому происходит в разных организациях неодинаков. Его скорость во многом определяется темпами развития отрасли, к которой относится. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом. Это обычно требует значительного времени и преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей структуре. Поэтому на стадии роста и выделяют периоды эволюционного и революционного развития.

Рассматривая стадии жизненного цикла организации, необходимо обратить внимание на модель, разработанную одной из консалтинговых фирм и названную авторами « теорией фазовых трансформаций бизнеса» - ТФТБ. Суть данной теории сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных фаз развития систем управления:

1. Фаза управления бизнес - идеей, то есть стадия создания бизнеса; основатели его, найдя (придумав, украв, познакомившись с патентами и др.) некую идею, которая им представляется коммерчески перспективной, начинают ее реализовать. Все делают все, нет разделения труда, нет начальников и подчиненных, все вопросы решаются только коллегиально. Получается идеальный вариант анархии, но дело движется вперед.

2. Фаза управления функциями, то есть фаза построения структур. Собственных знаний у предпринимателей не хватает, происходят консультации на стороне и приглашается со стороны специалист. На этой фазе создается линейно-функциональный тип организационной структуры управления, эффективность которого (так как каждый пока сам за себя) в рыночных условиях незначительна.

3. Фаза управления процессами, то есть суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по признаку результата деятельности. Такое управление описано П.Друкером и названо « управлением по целям»

4. Фаза управления сетями как развитие предыдущей фазы. Появляется функция координации и часть функций все интенсивнее делегируется на более низкий уровень.

5. Фаза управления нематериальными активами как стадия синергии, куда входит управление, как нематериальными активами, так и создание бренда. Если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. Организационная структура управления в этом случае носит специфический характер, и это чаще всего сетевые или виртуальные системы управления.
В основе данной теории лежит постулат перехода накопленного потенциала бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода указывают на возможное возникновение кризиса. С точки зрения данной теории эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей.

Рассмотрим содержание возможных кризисов более подробно.

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных, знаний, умений, т.е определенных компетенций. Суть кризиса состоит в нехватке знаний у организаторов бизнеса, при этом важно психологическое неприятие ими необходимости разделения ветвей власти. Выход из кризиса – осознанное построение новых ветвей власти и передача части работ специалистам , не являющимся основателями компании.

Кризис координации. Развитие бизнеса требует привлечения новых компетенций, что приводит к количественному росту функциональных структур при сохранении старых, первичных. Горизонтальные связи рушатся, поток информации к руководителю нарастает лавинообразно и наступает «паралич власти». Эффективность компаний начинает быстро падать. Выход из кризиса - осознанное формирование процессного управления.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков. Выход – переход на сетевое управление, предусматривающее передачу подавляющего числа управленческих полномочий на места, сохранив контроль над денежными потоками.

Кризис бюрократии. Дальнейшее развитие бизнес-системы вызывает рост бюрократии, она начинает существовать ради собственных целей, отличных от бизнес-системы. Бюрократия оправдывает свои действия интересами предприятия, но понимает их в соответствии со своим образованием и опытом.

Кризис бизнес-идей. Это кризис инновации, поэтому необходимо привлечение новых технологий и компетенций.

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по данной теории имеет свои индивидуальные особенности, положительные и отрицательные стороны. Развитие организации в рамках любой стадии приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления должна перейти в новое качество.