Внутренняя и внешняя среда организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Среда прямого воздействия: конкуренты, трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители.

Среда косвенного воздействия: международные события, политические, социокультурные факторы, состояние экономики, НТП.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

К характеристике внешней среды относятся:

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Внешняя среда организации прямого воздействия:

· поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

· государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

· потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

· конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

· трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Внешняя среда косвенного воздействия:

· технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

· состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

· социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Анализ внешней и внутренней среды на примере салона красоты.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, но мы остановимся на SWOT-анализе.

Один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающий внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие организации, носит название SWOT-анализ.

SWOT – анализ осуществляет поиск ответов на следующие вопросы:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные и слабые стороны предприятия?

2. Как слабые стороны могут помешать этому?

3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

Итак, с помощью SWOT - анализа выделим основные направления всей маркетинговой деятельности фирмы. Основными направлениями маркетинговой деятельности являются:

1. Активная маркетинговая политика (стратегия, цели, программа реализации);

2. Активная маркетинговая деятельность (PR, прямой маркетинг);

3. Рост спроса на услуги;

4. Завоевание целевой аудитории путём превращения в приверженцев предоставляемых услуг непостоянных потребителей;

5. Акцент в рекламе на выгоды от потребления услуг: высокое качество предоставляемых услуг, полезность для здоровья оказываемых услуг и предлагаемых товаров (косметики), широкий перечень услуг;

6. Разработка и внедрение новинок;

7. Внимание маркетинговой деятельности конкурентов.

К сильным сторонам нашего салона относятся внутренние факторы:

1. Высокое качество товара.

История создания продукции Camillen 60 берет свое начало в середине 50 – х годов прошлого века. Сегодня продукция Camillen 60 включает широкий ассортимент средств по уходу за ногами, телом и лицом. Опыт немецких мастеров педикюра, признанных мировых лидеров, и новейшие разработки в научно – технических лабораториях, забота о высочайшем качестве продукта и экологической чистоте его составляющих делают Camillen 60 одной из лидирующих линий по уходу за ногами во всем мире.

2. Цены ниже, чем у конкурентов:

3. Уровень и качество подготовки персонала.

Мастера салона проходили обучение в престижных профессиональных школах:

- Международный учебный центр парикмахерского искусства и эстетики «Май»;

- Учебный центр Оле Хаус (Компания ОлеХаус, основанная в 1996г. - крупнейший ногтевой центр России);

- Учебный центр Скин Лайт.

Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают определенные преимущества в конкурентной борьбе.

К слабым сторонам развития салонного бизнеса относят внутренние факторы:

1. Малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами.

Рабочая площадь салона составляет 50 м² . Тогда как другие салоны города премиум – класса занимают площади от 80 м² .

2. Ограниченный бюджет на рекламу.

Ограниченный бюджет на рекламу не позволяет разместить большое количество наружной рекламы (например, билбордов), ограничивает выпуск рекламных роликов на телевидении и выход рекламы в специализированных журналах. Также ограниченное финансирование не позволяет проводить большое количество мероприятий, целью которых является рекламирование новых товаров и услуг салона.

Это факторы, которые важны для наших клиентов, как настоящих, так и будущих. Но именно они делают нас слабее конкурентов.

К благоприятным возможностям развития салонного бизнеса, исходящим из внешней среды, можно отнести изменение вкусов потребителей, разработка новых методик работы в индустрии красоты, выпуск новых продуктов. Эти факторы могут способствовать развитию бизнеса.

К угрозам развития салонного бизнеса также относятся внешние факторы:

1. Конкуренция движет миром. И салонным рынком – тоже.

Наши конкуренты: «Салон красоты Ирины Волковой», салон красоты «Вернисаж», «Инь-Ян», «Салон красоты на Советской».

Для выявления сильных и слабых сторон в деятельности салона были изучены внутренние факторы организации, то есть проведен «внутренний аудит». Результаты «внутреннего аудита»:

1. Сильные стороны (Strengths):

- успешное управление салоном;

- грамотная работа специалистов с клиентами, особенно это касается администраторов;

- выбор правильного месторасположения предприятия и создание запоминающегося имиджа;

- точное определение перечня услуг, уровня обслуживания, оборудования, косметических препаратов;

- подбор необходимых специалистов, создание дружной, профессиональной и творческой команды, постоянное повышение квалификации персонала;

- неукоснительное исполнение сотрудниками правил корпоративной культуры и охраны труда, поддержание единого уровня сервиса, трудовой дисциплины;

- грамотное ведение организационного и финансового учета;

- периодический анализ результатов деятельности предприятия.

2. Слабые стороны (Weaknesses):

- недостаточное проведение презентаций, неорганизованная рекламная кампания.

Содержание анализа возможностей и угроз внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ возможностей и угроз внешней среды проводится для выявления факторов, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия.

Для предприятия после проведённого анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности увеличения количества потребителей услуг, рост уровня спроса на услуги.

После анализа угроз было выявлено, что:

1. К критическому состоянию в данном виде бизнеса могут привести либо увеличение числа конкурентов с аналогичным набором услуг, либо ухудшение качества предоставляемых услуг.

2. К потери финансовой прибыли могут привести более низкие цены конкурентов.

В связи с этим разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставленных возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании, её сильные и слабые стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для неё наилучшей будет стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, расширяя круг своих потребителей.