ABC-анализ и XYZ-анализ.

В основе методики АВС-анализа и XYZ-анализа лежит правило Парето, которое получило свое название от имени итальянского экономиста В.Парето, одного из основателей функционализма, показавшего, что в условиях эффективной экономики наибольшая часть капиталов (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето еще около сотни лет назад в соответствии с этими умозаключениями разработал логарифмические математические модели, а математик Х.Лоренц представил необходимые графические иллюстрации.

Правило Парето выражает собой некоторый универсальный принцип, который применим во множестве ситуаций, в т.ч. в экономическом анализе, управлении, налогообложении. Современные исследователи отмечают применимость этого принципы к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, при этом наибольшая часть последствий также вызывается относительно малым количеством причин.

Суть этого принципа, применимо к управлению организацией, сводится к следующему утверждению: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто сформулированное положение именуют правилом 80/20, что можно истолковать таким образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему, например, уровень товарооборота продукции какой-либо фирмы или подразделения.

На основании правила Парето можно ранжировать отдельные области исследуемого явления по значимости или важности, выявлять и устранять те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем. Указанный принцип хорошо иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс откладываются причины возникновения проблем в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – численное выражение этих проблем, как в абсолютном, так и в кумулятивном (процентном) выражении. Пример отражения решения проблем ассортиментной политики некоторой фирмы в виде диаграммы Парето представлен на рис. 2.5.

На указанной диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных управленческих мер по совершенствованию ассортимента продукции, очерчивающая те ассортиментные позиции, которые обеспечивают наибольшие объемы реализации продукции. Таким образом, на этом основании следует разработать соответствующие предупредительные мероприятия, направленные на решение проблем с возможными покупателями продукции именно этих ассортиментных позиций, что обеспечивает более 80% объема реализации продукции фирмы. Остальным ассортиментным позициям вполне можно уделять гораздо меньше внимания, так как даже значительное улучшение условий их реализации, скорее всего, не даст существенного увеличения общих объемов реализации продукции рассматриваемой фирмы.

АВС-анализ представляет собой одну из разновидностей объемно-стоимостного анализа и является важным инструментом, используемым для определения ключевых моментов и приоритетов в управлении. В соответствии с этим методом все рассматриваемые предметы и явления ранжируются в стоимостном выражении, после чего строится кумулятивная кривая плотности распределения исследуемой характеристики.

АВС-анализ, чаще всего, применяется в бизнесе – в снабжении, производстве и сбыте. Так в области планирования и организации снабженческой деятельности исследуется количество и стоимость поставляемых позиций сырья, материалов, топлива, деталей и т.п. в разрезе отдельных поставщиков. В области производства может быть проведено исследование по центрам затрат, а в области сбытовой деятельности значительный интерес представляет структурирование поступающих заказов по отдельным покупателям и реализуемой продукции по ее видам.

Рис. 2.5 – Диаграмма объемов реализации видов продукции фирмы

на основе принципа Парето

Применение этого вида анализа также может дать существенное усовершенствование методики планирования и контроля в системе государственного и корпоративного налогового менеджмента. Когда выявлены структурные элементы рассматриваемого явления, можно выделить наиболее важные процессы и немедленно провести по ним эффективные корректировки: например, выделить группы плательщиков или группы налогов по их влиянию на уровень налоговых платежей региона (страны).

На практике метод АВС-анализа достаточно хорошо изучен применительно к анализу запасов товарно-материальных ценностей. При этом все запасы делятся на 3 категории – А, В и С (категории запасов часто обозначают именно первыми буквами латинского алфавита, отсюда и название рассматриваемого метода – АВС-анализ). Выделение категорий товарно-материальных ценностей производится по степени их важности в зависимости от удельной стоимости отдельных видов запасов:

· категория А включает ограниченное количество наиболее ценных для работы запасов товарно-материальных ценностей, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля; для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказов и поставок);

· категория В включает те виды товарно-материальных ценностей, которые в меньшей степени важны для организации, им меньше внимания следует уделять при организации управленческого контроля, их проверку целесообразно организовывать, например, в рамках ежемесячной инвентаризации;

· категория С включает, как правило, наиболее широкий ассортимент оставшихся относительно малоценных и быстрозаменяемых товарно-материальных ценностей, закупаемых обычно в большом количестве.

Примерная структура запасов товарно-материальных ценностей, задач и методов контроля некоторой организации, полученная в соответствии с методом АВС, представлена в табл. 2.9. На практике при использовании метода АВС в управлении снабженческой деятельностью хозяйствующим субъектом наибольшее внимание уделяется А-деталям и А-поставщикам, а в области сбыта продукции (работ, услуг) – А-продуктам и А-клиентам. Задача руководства сводится к установлению приоритетов путем утверждения соответствующих классификаций задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, клиентов и т.п.

Таблица 2.9 – Классификация запасов товарно-материальных ценностей

хозяйствующего субъекта в соответствии с методом АВС

Для разработки такой классификации методом АВС (например, по поставщикам) применяется следующий алгоритм:

1. Фиксируются годовые обороты по отдельным поставщикам хозяйствующего субъекта.
2. Величины оборотов по каждому поставщику записываются в специальную таблицу (по форме табл. 2.10).
3. По каждому поставщику рассчитывается его доля оборотов в процентах от общего оборота поставок.
4. В последнем столбце указанной таблицы приводятся аккумулированные значения оборотов поставщиков.

Таблица 2.10 – АВС-анализ данных о поставщиках организации

В представленной табл. 2.10 выделяются три поставщика (П-8, П-17 и П-21), обеспечивающие 82,40% объема всех поставок, а остальные поставщики дают в совокупности менее 20% объема поставок. Таким образом, можно выделить главную категорию А-поставщиков данной организации, она составляет лишь 10,71% от числа поставщиков. Полученные результаты классификации поставщиков сводятся в табл. 2.11. Полученную методом АВС классификацию поставщиков организации следует также представить графически, что обеспечивает большую наглядность в представлении результатов исследований (рис. 2.6).

Таким образом, сущность метода АВС в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций продукции по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной при этом категории формируются свои методики управления покупками (продажами). Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций по категориям А, В и С. Можно сказать, что для различных категорий материалов или продукции (А, В или С) устанавливаются и различный уровни контроля над их закупками (продажами).

Таблица 2.11 – Классификация поставщиков организации

Рис. 2.6 – Результаты АВС-анализа поставщиков

хозяйствующего субъекта

Ряд исследователей выделяют следующие основные факторы, которые могут оказывать влияние на присвоение какой-либо номенклатурной позиции категории контроля А, В или С:

- годовой объем реализации в стоимостном выражении;

- цена единицы номенклатурной позиции;

- дефицитность номенклатурной позиции;

- доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;

- длительность цикла производства для номенклатурной позиции;

- требования к хранению номенклатурной позиции (температурный режим, влажность и т.д.);

- риск хранения (воровство);

- срок хранения;

- издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;

- степень стабильности изделия и другие.

В практике управления коммерческими поставками аналитики выделяют такие уровни: А – 20%; В – 60%; С – 20% (но встречаются и другие варианты).

В соответствии с методом АВС задачи, выполняемые в организациях руководителями всех уровней, можно подразделить на соответствующие три группы:

1. А-задачи. Это очень важные и срочные задачи, имеющие самый высокий ранг в организации. Они могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из высших руководителей организации. Такие задачи нельзя делегировать, часто они имеют комплексный характер и тесно переплетаются с выполнением других задач организации. Отсюда невыполнение, позднее выполнение или не слишком качественное выполнение А-задач обычно вызывает большие проблемы. Например, переговоры с крупным оптовым покупателем продукции фирмы предприниматель (или первый руководитель) должен всегда проводить самостоятельно. Аналогично этому, переговоры с крупнейшими налогоплательщиками в районе всегда должен проводить руководитель районной (межрайонной) инспекции Федеральной налоговой службы РФ.

2. В-задачи. Эти задачи также достаточно важные и срочные, однако их необходимо решать лишь после того, как были решены А-задачи. Выполнение В-задач часто можно делегировать компетентным сотрудникам, обязательно наметив сроки их выполнения. Высшим руководителям в рамках решении В-задач нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми клиентами фирмы или налогоплательщиками района. В каждой организации должны быть подготовлены сотрудники, которым можно доверить выполнение В-задач.

3. С-задачи. Задачи данного класса представляют собой, хотя и достаточно срочные, но рутинные, обычно повседневные работы, которые дают незначительный вклад в достижение целей организации. Руководителями всей уровней такие задачи принято всегда делегировать исполнителям, чтобы обеспечить концентрацию своих усилий на решение более важных задач. К с-задачам относятся контрольные, административно-управленческие, расчетно-аналитические работы, работы по планированию и прогнозированию финансовых потоков, часть работы с корреспонденцией и т.п.

При распределении задач организации по степени их важности и срочности обычно выделяют еще одну группу зада, которую часто называют «мусорной корзиной». К этой категории задач относят множество особых задач организации, которые не являются ни важными, ни срочными. В практике управления считается, что ни предприниматели, ни руководители организаций высшего и среднего звена не должны сами заниматься этими задачами, поскольку их время очень дорого. К тому же многие из задач этой категории как бы решаются сами собой.

Представленные соображения по формированию категорий задач организации в соответствии с методом АВС-анализа проиллюстрированы на схеме, представленной на рис. 2.7.

В последнее время, наряду с исследованиями соотношения количественных и стоимостных показателей в рамках АВС-анализа, получили достаточно широкое распространение исследования структуры характеристик объектов в рамках XYZ-анализа. Основная идея XYZ-анализа заключается в группировке исследуемых объектов по уровню однородности анализируемых параметров (т.е. по уровню коэффициента вариации).

Рис. 2.7 – Разделение задач организации по степени

важности и срочности на основе АВС-анализа

При этом в качестве объекта исследования можно выбрать, например, различные виды товаров, реализуемых фирмой за определенный период времени, или группы расходов или доходов предприятия по налоговым корзинам. Как правило, такой анализ проводится по параметру объема соответствующих позиций. Алгоритм расчетов включает использование формул среднего значения параметров, среднеквадратического отклонения, вариации. Исходные данные и получаемые результаты для их анализа удобно сводить в специальную таблицу. Пример расчетов по методу XYZ представлен в табл. 2.12.

Величина среднего арифметического значений параметров позволяет определить наиболее вероятный уровень значения исследуемого параметра. Величина среднего квадратического отклонения позволяет оценить меру рассеивания вариантов значений параметров относительно среднего арифметического. Коэффициент вариации позволяет сравнить между собой стабильность значений параметров по нескольким исследуемым позициям, имеющим разные количественные характеристики.

В последней графе представленной табл. 2.12 приведены результаты группировки исследуемых поставок товаров фирмы по величине коэффициента вариации . Выбранные границы групп часто используются в практике коммерческой деятельности. В рассматриваемом примере в группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%. В группу Y – попадают товары с коэффициентом вариации от 10 до 25%. В группу Z – попадают товары с коэффициентом вариации более 25%.

Таблица 2.12 – Сведения XYZ-анализа данных о продажах товаров фирмой

за первое полугодие

Позиция	Значение показателей по месяцам, тыс. шт.				XYZ
Янв	Февр	Март	Апр	Май	Июнь
Товар 1							163,0	5.3	3%	X
Товар 2							271,0	28,2	10%	Y
Товар 3							90,7	42,8	47%	Z
Товар 4							68,7	25,6	37%	Z
Товар 5							381,3	19,8	5%	X
Товар 6							863,3	55,4	6%	X
Товар 7							577,2	99,8	17%	Y
Товар 8							464,3	35,3	8%	X
Товар 9							348,2	36,0	10%	Y
Товар 10							357,7	54,9	15%	Y
Товар 11							296,8	66,7	22%	Y
Товар 12							175,5	27,2	15%	Y
Товар 13							164,3	37,7	23%	Y
Товар 14							768,2	111,1	14%	Y
Товар 15							340,2	22,1	6%	X
Товар 16							186,5	79,0	42%	Z
Товар 17							890,8	24,4	3%	X
Товар 18							178,2	70,0	39%	Z
Товар 19							390,8	85,5	22%	Y
Товар 20							217,3	20,7	10%	Y

На практике часто встречаются ситуации, когда все товары фирмы попадают в группу Z. Этому может быть несколько причин, из которых наиболее распространенная – сезонность продаж. Для анализа товаров, реализация которых имеет значительные сезонные колебания, необходимо предпринять коррекции, например, выделить сезонную компоненту из фактических данных. Все товары фирмы следует разделить на аналитические группы, имеющие схожую сезонную динамику продаж. Затем для каждой аналитической группы определяется сезонный тренд, и рассчитываются сезонные коэффициенты для каждого сезонного тренда (например, путем деления значений продаж каждого месяца на среднее значение продаж за весь анализируемый период).

В исследованиях довольно часто применяется совмещение (комбинирование) АВС-анализа и XYZ-анализа.

Сначала проводится АВС-анализ исследуемых позиций, например, расходов или доходов организации по их объему или по стоимости за весь отчетный период. Затем проводится XYZ-анализ по тем же позициям и за тот же отчетный период, но отдельно по категориям А, В и С. После этого результаты совмещаются. При таком совмещении определяются 9 групп анализируемых позиций (табл. 2.13).

Таблица 2.13 – Группы анализируемых позиций с использованием методов АВС и XYZ

Позиции категорий А и В составляют основные расходы (доходы) предприятия, им должно уделяться наибольшее внимание при анализе и планировании. Использование XYZ- анализа позволяет точнее настроить систему управления доходами и расходами. При этом объемы расходов (доходов) групп АХ и ВХ имеют значительные величины и хорошо прогнозируются (стабильны). Позиции групп AY и BY имеют недостаточную стабильность при высоких уровнях значений. Позиции групп AZ и BZ при высоком уровне значений расходов (доходов) отличаются низкой прогнозируемостью их конкретных значений. Позиции категории С могут составлять значительную часть расходов (доходов) организации. Применение XYZ-анализа по позициям этой группы позволяет существенно сократить время на анализ, управление и контроль над расходами (доходами) данной категории.

Преимущества совмещенного метода:

- повышение эффективности системы управления доходами и расходами организации;

- выявление доли наиболее значимых параметров расходов и доходов организации, определяющих величину налогооблагаемой прибыли;

- выявление ключевых позиций расходов и доходов организации, определяющих величину налогооблагаемой прибыли;

- перераспределение усилий персонала в зависимости от квалификации и опыта в анализе и планировании соответствующих групп расходов (доходов) организации и другие.

Приведенный перечень далеко не полон, использование комбинации АВС-анализа и XYZ-анализа позволяет получать дополнительную информацию для подготовки и принятия управленческих решений, обеспечивает лучшее понимание процессов, протекающих в системе обеспечения производства, снабжения и сбыта или налогообложения.