Розподіл праці –елемент організаційної діяльності, щовизначає число завдань, що виконуються кожним працівником і рівень контролю над ними.

Наприклад, лікар загальної практики або фельдшер в сільській місцевості майже все робить власноруч: реєструє пацієнтів, проводить щеплення, клінічну діагностику, призначає лікування, навіть здійснює роздрібну торгівлю лікарськими засобами.

В міській лікарні навіть в лабораторній діагностиці має бути задіяна низка спеціалізованих фахівців: лікар, який призначив аналіз; медична сестра маніпуляційного кабінету, яка бере кров для аналізу; лаборант, який буде проводити дослідження; лікар-лаборант, який буде аналізувати результат дослідження. Тобто, міська лікарня має багато спеціалізованих робіт.

Переваги спеціалізації:

· працівники постійно виконують певне завдання і можуть досягнути досконалості;

· зменшується кількість часу на виконання даного завдання та на передавання завдань;

· вузьковизначена робота є простою і часто може виконуватись за допомогою спеціалізованого устаткування;

· при звільненні спеціалізованого працівника, менеджер швидко за невеликі гроші може навчити іншого. Звичайно, ця теза не стосується висококваліфікованих вузьких спеціалістів. При звільненні хірурга-офтальмолога вищої кваліфікаційної категорії лікарні буде потрібно понад десятка років, щоб випускник медичного інституту досяг такого ж рівню майстерності.

Недоліки спеціалізації:

· на виробництві спеціалізована робота для працівника робітничих спеціальностей є монотонною і швидко набридає;

· монотонна робота, як правило, виконується не творчо, якість такої роботи може зменшуватись.

2. Структуризація

Структуризація-елемент організаційної діяльності, щовизначає групування робіт за певною логікою.

В менеджменті використовують 4 основні підходи до структуризації:

1) Функціональний поділ - підхід до структуризації та групування робіт, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Наприклад об’єднують технологів в технологічний відділ, а маркетологів у відділ маркетингу. Перевагою функціонального підходу є полегшення координації діяльності; недоліком - співробітники і менеджери зосереджуються на вузькому колі діяльності і втрачають з поля зору організаційну систему.

2) Поділ за продукцією - підхід до структуризації, що визначає групування або впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів.

Перевагами поділу за продукцією є те, що:

- всі види діяльності, що стосуються одного продукту легше пов’язати та координувати;

- підвищується швидкість і ефективність прийняття управлінських рішень;

- на виробництві за товарними групами легше проводити облік, підвищується відповідальність окремих структурних відділів.

Недоліками цього підходу до структуризації є:

- менеджери зосереджуються на власному продукті та можуть не бачити всю систему або навіть “конкурувати” з іншими продуктами;

- зростають адміністративні витрати, бо кожний відділ має мати своїх функціональних менеджерів.

3) Поділ за споживачами – підхід до структуризації, що визначає структурування діяльності організації за певною категорією споживачів. Наприклад, туристична фірма може мати відділ, що працює з VIP – клієнтами та відділ, що організує групові туристичні тури. Позитивним елементом такого підходу до структуризації є використання кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами. Недоліком – те, що для інтеграції роботи різних підрозділів потрібен значний адміністративний персонал.

4) Поділ за розміщенням – підхід до структуризації, що визначає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи особливостей регіонів: від континенту до декількох кварталів міста. Позитивним елементом такого підходу є те, що організація легко реагує на специфіку споживання та зміні у зовнішньому середовищі бізнесу в кожному регіоні. Недоліком підходу виступає те, що оскільки частини організації розкидані по різних місцевостях потрібен великий адміністративний персонал для координації діяльності.

3. Звітність

Звітність– елемент організаційної діяльності, що визначає звітність між посадами всередині організації та відображає субординацію та управлінські норми. Визначають дві складові звітності: субординацію та управлінську норму.

· Субординація–система підпорядкування нижчих органів та посадових осіб вищим, що базується на виконання правил службової дисципліни. Субординація передбачає обов’язкове виконання всіма нижчими рівнями управління розпоряджень вищих суб¢єктів і відповідальності перед ними. Субординація має 2 компоненти:

- Субординаційна одиниця - кожна особа в межах організації повинна звітувати лише 1 керівнику. Проте, в новітніх організаційних моделях цей принцип може порушуватись.

- Скалярний принцип-чітка і цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Хтось в організації має відповідати за кожне рішення.

· Управлінська норма-визначає скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Управлінську норму визначає топ-менеджмент кожної організації. Наприклад, IBM збільшила управлінську норму, внаслідок чого вдосконалення організаційних інформаційних мереж дає змогу керівникам мати зв’язок з більшою кількістю підлеглих.

Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення застосовують такі методи:

- дослідно-статистичні методи, в основу яких покладено порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу;

- розрахунково-аналітичні методи, що враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо.

Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми. Тому Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги такі чинники:

- рівень компетентності керівника та підлеглих;

- інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

- межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру;

- потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

- подібності чи відмінності в діяльності підлеглих;

- інноваційність підрозділу;

- поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості:

· для менеджера вищого рівня — 3—6 осіб;

· для середньої ланки управління 7—15 осіб;

· для нижчого рівня — 20—35 виконавців.

Конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вищезазначених норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 рази вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.

4. Повноваження

Повноваження – елемент організаційної діяльності, що визначає владу, делеговану організацією певній посадовій особі та проявляється в обмеженому праві на використання ресурсів організації й спрямовувати зусиль працівників на виконання визначених завдань. Повноваження завжди передбачають відповідальність.

А. Файоль визначив повноваження як «право віддавати накази і вимагати покори» і проводив розмежування між офіційними повноваженнями керівника, «отриманими за посадою», і особистим авторитетом, «складовими якого є інтелект, досвід, моральні достоїнства, здатність бути лідером, колишні заслуги, тощо ».

Поряд з визначенням повноважень існує концепція відповідальності. За висловом А. Файоля: «Повноваження не повинні розглядатися окремо від відповідальності, тобто у відриві від винагород або покарань, що супроводжують здійснення влади. Відповідальність є наслідком повноважень, це їхній природний наслідок, власне кажучи, двійник, і там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність».

Відповідальність— необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії та результати цих дій при виконанні поставленого завдання.

Повноваження бувають трьох типів:

· лінійні;

· штабні;

· функціональні.
Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

5. Координація

Координація - елемент організаційної діяльності, що визначає процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Всі підрозділи організації взаємозалежні у своїх діях.

Координація роботи здійснюється:

· шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

· шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

2. Організаційні структури управління

Структура (лат. structura - будівля) - це форма організації системи, єдність стійких взаємозв’язків між складовими елементами системи.

Організаційна структура управління– це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які перебувають між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.

Свій конкретний вираз структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління.

Питання про структуру управління організацією є надзвичайно важливим, зокрема питання вибору типу структури оскільки нераціональна структура є постійним джере­лом проблем, причиною безвідповідальності, вона заважає менедже­рам управляти організацією.

Структурну побудову організації формується з ієрархічних рівнів та компетентних виконавчих органів, які функціонують відповідно до змісту виробничої діяльності організації та управлінських рішень.

Вибір організаційної структури управління завжди є сферою компетенції вищого керівництва організації. Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру фірми, в якій вони працюють оскільки організаційна структура визначає відно­сини між елементами організації.

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то сут­тєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

Ланка в організації - це структурно відокремлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим.

Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, техно­логії та діапазону контролю.

Організаційна структура управління визначає поділ праці та службові обов’язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв’язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв’язки є зв’язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв’язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкованості, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління.

Типи організацій по взаємодії із зовнішнім середовищем:

1. Бюрократичні (механістичні) ОСУ.

2. Адаптивні (органічні) ОСУ.

1. Бюрократичні (механістичні) ОСУ

Першим видом управлінських структур була так звана «бюрокра­тія». Концепція бюрократії вперше була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером. Теорія Вебера не мала опису конкретних організацій, він пропонував бюрократію скоріше як нормативну модель, ідеал, до якого має прагнути організація. Вебер називав цю структуру раціональною, оскільки передбача­ється, що рішення, які приймаються, мають об'єктивний характер. Він припускав, що особисті примхи власників організації та її співробітни­ків не мають суперечити цілям організації.

Бюрократія - тип організації, для якої характерний високий ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, правила та стандарти, показники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.

Бюрократію часто називають класичною або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина такого довгого та широкомасш­табного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще й досі достатньо добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних уста­нов.

Бюрократичні структури називають механістичними (проблема розбивається на багато дрібних, по окремих спеціальностях, узгоджується).

Механістичні організації– це організації, які використовують формальні правила і процедури в роботі, централізоване прийняття рішень, вузько визначену відповідальність в трудових процесах і жорстку ієрархію влади.

Такий тип ОСУ є доцільним, якщо зовнішнє середовище є простим і статичним, якщо мета проста, праця вимірюється, влада керівника визнається працівниками законною. Наприклад, завод конвеєрного типу, завод-автомат тощо.

Позитивні сторони бюрократичних ОСУ:

* добре зарекомендували себе в стабільних, незмінних умовах;

* проблеми і задачі, з якими має справу організація, поділяються на безліч дрібних, які доручаються для виконання окремим підрозділам, спеціалістам;

* кожен підрозділ виконає свою задачу відособлено від задач організації в цілому;

* права і обов’язки кожного спеціаліста детально, жорстко визначені і не змінюються;

* зв’язки між підрозділами, які перебувають на одному рівні управління, здійснюються через вище керівництво;

* заохочується сумлінність.

Негативні характеристики бюрократії:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур і норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі питання та проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на свої потреби, тому що їхні проблеми вирішують відповідно до правил і норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції, тому їх не можна покарати, бо вони діють згідно з інструкцією;

3) нездатність вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка по­трібна для ефективного функціонування організації;

4) сковується ініціатива, знижується активність працівників;

5) бюрократизм нищить здатність організації до впровадження нововведень, активного розвитку по шляху реформ.

2. Адаптивні (органічні) ОСУ

Починаючи з 60-х років минулого сто­ліття деякі організації відчули, що умови діяльності зовнішнього середовища змінювалися, проекти ставали досить складними, техно­логія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг команд ставав таким довгим, що організація не могла ефективно реагувати на зміни в зо­внішньому середовищі. Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні орга­нізаційні структури, які можна модифікувати відповідно до змін зов­нішнього середовища та потреб самої організації, їх ще називають органічними структурами.

Адаптивні (органічні) організації – це організації, які слабо або помірно використовують формальні правила і процедури, з децентралізацією влади, структурами з невеликою кількістю рівнів ієрархії та широкою участю працівників у прийнятті рішень.

Такий тип ОСУ є доцільним за наявності складного і динамічного зовнішнього середовища. Наприклад, організація з проектування та виробництва електронної техніки.

Найбільш поширені серед адаптивних структур - це проектні та матричні.

Характеристика адаптивних ОСУ:

* більше підходять для роботи в нестабільних умовах, коли виникають проблеми і необхідні дії не можна розділити на елементи та розподілити між спеціалістами;

* значна частина обов’язків співробітників переглядається у зв’язку із умовами, які змінюються;

* співробітники взаємодіють як по горизонталі, так і по вертикалі;

* заохочується ініціатива, творчій підхід до справи.

Таблиця 1

Відмінності механістичних і органічних організацій

Типи організацій по взаємодії підрозділів:

* лінійна,

* функціональна,

* лінійно-функціональна,

* дивізіональна (секційна),

* матрична (проект-менеджмент).