Теорія існування, зв’язку і зростання

Теорія потреб існування, зв’язку і зростання розроблена американським вченим Клейтоном Альдерфердом в 1972 році. Він зробив спробу розвинути і конкретизувати теорію ієрархії потреб А.Маслоу, і виділив три ієрархічні групи потреб, що впливають на поведінку людей:

− потреби існування (фізіологічні та безпеки по А.Маслоу);

− потреби зв’язку (належності, визнання і поваги по А.Маслоу);

− потреби зростання (самовираження, самореалізації по А.Маслоу).

Між теоріям А.Маслоу і К.Альдерфера є принципова різниця.

По А.Маслоу рух від потреби до потреби відбувається тільки від нижчої до більш високого рівня. К.Альдерфер вважає, що рух може відбуватись в двох напрямках: наверх, якщо є можливість задовольнити більш високу потребу, і вниз, якщо така можливість відсутня. При цьому К.Альдерфер вважає, що у випадку незадоволення вищої потреби підсилюється рівень дії нижчої потреби, що перемикає увагу людини на цей рівень.

Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості для мотивації робітників. Наприклад, якщо в організації недостатньо можливостей для задоволення потреби робітника в зростанні, то для зменшення розчарування організація може допомогти йому переключитись на більш інтенсивне задоволення потреби в зв’язку. Теорія К.Альдерфера рекомендує менеджерам шукати і застосовувати ефективні форми активізації діяльності робітників за умов, коли з об’єктивних чи суб’єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.

Теорія набутих потреб

Теорія набутих потреб розроблена Девідом Мак Клелландом в 1962 році і стосується “вторинних потреб”, які актуалізуються при умові достатньої матеріальної забезпеченості робітників. В теорії стверджується, що організація надає робітникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: досягнення, співучасті, влади.

Потреби досягнення виявляються в прагненні робітника вирішувати завдання більш ефективно, ніж він робив це раніше.

Люди, які мають високу потребу досягнення, віддають перевагу достатньо складним, індивідуальним завданням середнього рівня ризику із швидким одержанням ясного, відчутного результату. При цьому якість результату і роботи в цілому не обов’язково будуть найвищими.

Для мотивації таких робітників бажано використовувати постійний зворотний зв’язок, ставити перед ними напружені складні завдання, допомоготи реально оцінювати, свої якості, тому що самооцінка таких робітників надто висока.

Потреба співучасті проявляються як прагнення людей до дружніх відносин з оточуючими, одержання підтримки і схвалення з їх боку, виконання колективної роботи, яка дозволяла б спілкуватися з іншими. Для мотивації таких робітників необхідно створювати умови, які б забезпечували регулярне одержання інформації про реакцію оточуючих на їх дії.

Потреби влади полягають в тому, що робітник прагне контролювати людей, ресурси і процеси, які знаходяться і відбуваються в його оточенні. Людей, що прагнуть до влади, можна розподілити на дві групи. До першої групи відносяться ті, кому подобається демонструвати свою силу, командувати іншими. Інтереси організації для них не важливі. До другої групи відносяться робітники, які прагнуть до влади для того, щоб з її допомогою більш ефективно вирішувати завдання організації.

Розглянуті потреби досягнення співучасті і влади в теорії Д.Мак Клелланда не розміщені ієрархічно, але взаємопов’язані і впливають на ефективність праці як рядових співробітників так і менеджерів.

Теорія двох факторів

Була розроблена Ф.Герцбергом з колегами в кінці 50-х років ХХ століття на основі досліджень, метою яких було визначення факторів, що справляють мотивуючий чи демотивуючий вплив на поведінку робітників.

В результаті досліджень було визначено, які по-різному впливають на мотивацію праці.

1. Гігієнічні фактори (фактори “здоров’я”). До них відносяться: рівень заробітної плати, умови на робочому місці, робочий розпорядок, рівень безпосереднього контролю за роботою, міжособисті відносини в колективі. Гігієнічні фактори пов’язані з оточуючим середовищем, в якому здійснюється робота. Їх відсутність чи недостатнє виявлення підсилює у людей почуття невдоволеності роботою. Наявність гігієнічних факторів чи їх повне виявлення зменшує почуття невдоволеності робочим місцем, але не мотивує працівників до ефективної діяльності.

2. Мотивуючі фактори. Вони зв’язані з характером і змістом роботи, викликають почуття задоволення працею, мотивують до ефективної діяльності. До них відносяться: досягнення цілей, можливість успіху і визнання, цікава робота, високий рівень самостійності і відповідальності, професійно – посадове зростання, можливості самореалізації.

Теорія Ф.Герцберга має багато спільного з теорією А.Маслоу. Гігієнічні фактори Ф.Герцберга співпадають з фізіологічними потребами, потребами в безпеці та впевненості в майбутньому. Його мотивуючі фактори можна зрівняти з потребами вищих рівнів А.Маслоу в повазі, самореалізації.

Практичні рекомендації менеджерам по використанню положень фвохфакторної Ф.Герцберга:

1. Необхідно розробити перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість визначити і вказати, яким із них вони віддають перевагу.

2. Коли потреби нижчого рівня персоналу достатньо задоволені, не потрібно в мотивації робити ставку на гігієнічні фактори як на основні.

3. Поки не забезпечена дія гігієнічних факторів, витрачати зусилля на забезпечення дії мотивуючих факторів по відношенню до підлеглих немає сенсу.

4. Мотивуючі фактори застосовуються ефективно, якщо:

− підлеглі регулярно мають інформацію про результати власної роботи;

− робітникам створено умови для зростання самооцінки і самоповаги;

− співробітники мають можливість самостійно планувати свою роботу;

− підлеглі несуть конкретну матеріальну відповідальність, регулярно звітуються за роботу на своїй дільниці;

− робітники мають можливість відкритого і прямого спілкування з керівництвом всіх рівнів.

3. ПроцесУАЛЬНІ теорії мотивУВАННЯ

Процесійні теорії мотивації аналізують, як люди розподіляють свої зусилля для досягнення визначених цілей і як вони реагують при цьому на вплив різноманітних зовнішніх чинників. Теорії даної групи пояснюють, як потрібно впливати на робітників, щоб спонукати їх до результативної праці, дають можливість менеджерам розробити ефективну систему мотивації підлеглих.

Найбільш відомими процесійними теоріями мотивації є теорія очікувань В.Врума, теорія визначення цілей, теорія справедливості С.Адамса, теорія Портера – Лоулера та інші. Деякі з них більш докладно розглянемо нижче.

Теорія очікувань

Теорія очікувань зв’язана з розробками К. Левіна, В.Врума та інших. Її положення базуються на тому, що наявність потреби не може бути єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети. Людина також сподівається, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення потреби чи одержання бажаного.

При цьому ключову роль відіграє повнота реалізації трьох зв’язаних факторів.

1. Додатково витрачені зусилля повинні забезпечити одержання очікуваного результату. Якщо робітники відчувають, що прямого зв’язку між витраченими зусиллями і одержаними результатами немає, то, згідно теорії очікувань, мотивація буде слабнути. Взаємозв’язок між витраченими зусиллями і одержаними результатами може бути відсутнім через неправильну самооцінку робітника, його недостатній інструктаж і підготовку, через те, що робітнику не надали достатньо повноважень для виконання визначеного завдання.

2. За одержаний результат повинна бути забезпечена очікувана винагорода. Якщо не буде відчуватися чіткого зв’язку між досягнутими результатами і бажаною винагородою, мотивація трудової діяльності може бути послабленою. Вона буде послабленою і в тому випадку коли робітник розуміє, що досягнення результатів, за які забезпечується винагорода, для нього нереальне.

3. Реально одержана винагорода повинна співпадати з очікуваною. Оскільки у різних людей потреби і сподівання щодо очікуваної винагороди відрізняються, то реально одержана винагорода, яка пропонується за досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. В цьому випадку мотивація трудової діяльності буде слабнути.

В теорії очікувань робиться загальний висновок: якщо значення будь-якого із трьох перелічених факторів буде недостатнє, то мотивація і результати праці робітників також будуть низькими.

Практичні рекомендації менеджерам по застосуванню теорії очікувань:

1. Оскільки люди мають різні потреби, то і винагороду вони оцінюють по різному. Керівники організацій повинні пропонувати винагороду, яка відповідає потребам підлеглих. Часто винагорода пропонується до її оцінки робітниками, що також може призвести до мотивації.

2. Для ефективної мотивації менеджеру необхідно визначити чітке співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. В зв’язку з цим заохочувати підлеглих необхідно тільки за ефективну роботу.

3. Продуктивність праці підлеглих залежить від рівня очікувань і вимог менеджерів. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих буде відмінною. Якщо очікування і вимогливість керівника не дуже значні, то і продуктивність підлеглих буде низькою.

4. Робітники зможуть досягнути рівня результативності, необхідного для одержання цінної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання визначеного завдання.

Теорія справедливості

Розроблена американським вченим С.Адамсом в 60-ті роки ХХ століття. Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що при виконанні роботи люди порівнюють власну одержану винагороду з винагородою колег за виконання аналогічної роботи. І на основі цього порівняння робітники приходять до висновку справедлива у них винагорода чи ні. Несправедливість може проявлятися у вигляді недоплати (вона переноситься гостріше, викликає обурення) і переплати (переноситься спокійніше).

При виявленні несправедливості і для відновлення справедливості робітник може поступити так: зменшить продуктивність праці; зробить спробу збільшити винагороду; може спробувати заставити колег працювати більше (тому, що у них більша винагорода); почне красти продукцію підприємства як компенсацію за недоплату (чи буде красти більше ніж звичайно); почне розповсюджувати чутки і плітки про колег, які незрозуміло за що одержують більшу заробітну плату і т.п. Іншими словами, людина буде відчувати психологічний дискомфорт, її мотивація значно зменшиться, а дії будуть мати негативні наслідки для організації.

Теорія справедливості пропонує менеджерам наступні рекомендації, які можна використати в практиці управління:

1. Менеджерам необхідно постійно спостерігати за тим, як підлеглі сприймають співвідношення їх праці і винагороди, і запобігати виникнення у них почуття несправедливості.

2. По можливості потрібно поступово збільшувати оплату праці і уникати появу у робітників відчуття недоплати, тому що це зменшує продуктивність і викликає почуття незадоволення.

3. Критерії виміру внеску підлеглих в загальну роботу і їх винагороди повинні бути сформульовані в зрозумілій формі і доведені до всіх ще до початку роботи. Робітник повинні знати: хто, як, за що і скільки одержує винагороди і які фактори визначають величину оплати.

4. Робітників більше цікавить не абсолютний рівень їх винагороди, а оплата в порівнянні з колегами. Це можна використати при обмежених ресурсах винагороди. Для підвищення мотивації менеджери повинні розподілити їх так, щоб хоч трохи заохотити кращих робітників.

5. Різниця у винагороді стимулює підвищення продуктивності у робітників, спроможних на одержання результатів вище середніх. А це можливо тільки при умові точного виміру результатів праці.

6. Потрібно уникати змін у винагороді, які не відповідають самооцінці робітника, тому що це негативно впливає на мотивацію. Вирішення проблеми виникнення у робітників почуття несправедливості при оцінці їх праці може бути таким: розробка чіткої, зрозумілої всім системи оплати праці і збереження розмірів підсумкового заробітку кожного співробітника в таємниці.

Теорія визначення цілей

Розроблена Е.Локом в 1966 році. Згідно теорії поведінка людини визначається цілями, які ставляться перед ним. При цьому рівень мотивації залежить від чотирьох характеристик цілей: їх складності, конкретності, прийнятності та привабливості для виконання.

1. Складність цілі відображає рівень професіоналізму, необхідного для її досягнення. Існує безпосередній зв’язок між складністю цілі та виконанням роботи по її досягненню: чим складніші цілі визначаються перед людиною, тим кращих результатів вона досягає; якщо перед людиною ставити дуже складні, нереальні для досягнення, вони будуть ігноруватися, тому ускладнення цілей може призвести до поліпшення результатів тільки в тому випадку, якщо цілі будуть реальними.

2. Конкретність цілі відображає її кількісну ясність, точність і визначеність. Експериментальними дослідженнями було встановлено, що більш конкретні і визначені цілі приводять до кращого виконання роботи і результатів, ніж цілі, які мають широкий зміст і нечіткі критерії. Робітник, перед яким поставили цілі надто широкого сенсу і змісту, демонструє таке ж виконання роботи, як і той, перед ким зовсім немає цілей. Надто звужувати зміст цілей також не дуже добре. В цьому випадку за межами уваги робітника залишаться важливі аспекти його діяльності.

3. Привабливість цілі відображає рівень сприйняття людиною, як своєї власної. Якщо робітник сприймає поставлену перед ним ціль, як свою власну, рівень її складності і конкретності для нього не має великого значення.

Керівники при визначенні цілей перед підлеглими, повинні представляти їх підлеглим, як реальні, вигідні, справедливі і безпечні для досягнення.

4. Прихильність цілі відображає готовність робітника витрачати зусилля певного рівня для її досягнення . Це дуже важлива характеристика, а особливо на стадії виконання роботи. Вона може зростати, якщо у робітника все легко виходить, і зменшуватися, якщо виконання роботи виявилося набагато складнішим, ніж вдавалось при визначенні цілей. Тому керівництво повинно постійно контролювати рівень прихильності цілей у робітників і здійснювати необхідні заходи по його підтримці.

Теорія визначення цілей стверджує що рівень задоволення людини досягнутими результатами визначається двома взаємозв’язаними процесами: внутрішніми по відношенню до неї і зовнішніми. Внутрішні процеси в основному зв’язані з власною оцінкою робітником одержаного результату в порівнянні з визначеною ціллю. До зовнішніх процесів відноситься оцінка досягнення цілей оточенням: позитивна ( подяка керівництва, підвищення по службі, збільшення заробітної платні), яка викликає задоволення, чи негативна, яка приводить до невдоволення.

Рекомендації щодо практичного застосування теорії визначення цілей.

1. Положення теорії не повинно однаково застосовуватися до всіх робітників. Люди, різні по віку, статі, досвіду, профілю діяльності, по-різному реагують на цілі, які ставляться перед ними. Наприклад, конкретні цілі сильніше мотивують людей з низьким рівнем освіти, досвідом роботи, а для людей з високим рівнем освіти, досвіду більш привабливими можуть бути складні, неконкретні цілі з елементами виклику.

2. Керівництво при розробці цілей повинно залучати підлеглих, виконавців до їх обговорення. Очевидно, що участь в обговоренні цілей збільшує почуття задоволеності. Але невідомо, чи вплине це позитивно на рівень і якість роботи по досягненню цілей.

3. Необхідно ефективно поєднувати визначення цілей перед окремими робітниками і групами. Якщо цілі індивідуальні, викликає конкуренція між окремими членами групи, що активізує діяльність кожного з них, але послаблює ефект сінергії від колективної роботи. Визначення цілей перед групами збільшує міжгрупову конкуренцію, але знижує індивідуальну віддачу робітників.

З іншими мотиваційними теоріями можна докладно ознайомитися із рекомендованих літературних джерел.

4. Мотиваційні засоби менеджера

Менеджер може забезпечити розвиток позитив­них мотивів у співробітників, створивши ситуаційне по­ле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують. Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мо­тиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації завдань спонукати співробітників до дії?». Знаючи причи­ни виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім то­го, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають праців­ника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї люди­ни реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому мене­джер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спону­кають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяль­ності.

Основу мотиваційного поля формують:

1. стиль керівниц­тва, який виявляється в поведінці керівника в комуні­каціях,

2. оплата праці,

3. вимогливість через формулювання цілей і по­становку завдань,

4. система стимулів і стя­гнень.

Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійс­нення управлінських функцій та виробничих завдань господарсь­кої системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які немож­ливо витрактувати, використовуючи класичні терміни ко­мунікаційного процесу. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непоміт­но, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американ­ських дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, роботяга­ми, а єдиноначальний керівник — «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди», «наші співробітники», «наші пра­цівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реа­льну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилю­юча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збу­дження, діяльності. Як правило, вони схильні до напру­ження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, твор­чості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитив­ну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують вза­ємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підпри­ємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Роз­міри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними да­тами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісно­му зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а та­кож погодинна оплата праці поступаються місцем опла­ті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівни­ка від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, прове­деного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо зміс­ту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань — чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання резуль­татів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно кон­тролювати. Контролювання завдань при їх виконанні пе­реконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему сти­мулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень— поєднані способи прямого і непря­мого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєд­нанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Три­вале надання переваги, наприклад, моральному стимулю­ванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехту­вання моральним стимулюванням призводить до тракту­вання матеріальних стимулів як обов'язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічу­ють людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію (лат. обман) — дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівни­кам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналі­зувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Пробле­ма інформування про результати роботи тісно пов'язана з проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати пращ

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знання­ми між менеджером і підлеглими. Застосування цього за­собу передбачає:

* глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи спрямованої на поліпшення справи;

* доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних пи­тань;

* недопустимість відхилення навіть недосконало опра­цьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно викорис­тати всі можливості для їх доопрацювання;

* доброзичливе обґрунтування неможливості викорис­тання запропонованого працівником удосконалення;

* якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

* обов'язковість стимулювання кожної пропозиції що­до вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протя­гом тривалого періоду відчутно впливає враження від озна­йомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання. Лю­дина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективу службового просування, то схильна ці сили спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на ін­ші цілі.

5. Справедлива оплата праці. Для дотримання прин­ципу справедливого розподілу фонду оплати праці необ­хідно застосовувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозуміли­ми, забезпечувати порівняння внеску окремих осіб у результати діяльності організації.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра У свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблен­ня і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого пра­цівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтую­чись на потреби колективу (колег, начальника) чи на об­слуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стиму­лює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

8. Недирективна консультація. Вона постає як добро­зичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає ра­ціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні за­соби вирішення проблем.

5.Оплата праці, як основний чинник мотивування продуктивності праці

Однією із самих розповсюджених форм управління мотивацією робітників є матеріальне стимулювання - цілеспрямоване застосування матеріальних стимулів до робітника для впливу на його поведінку при вирішенні завдань, що стоять перед організацією.

До засобів матеріального стимулювання відносяться: заробітна плата, премії, грошова винагорода, матеріальна допомога робітникам, участь їх в прибутках підприємства та ін.

Заробітна плата - це винагорода, розрахована, як правило, в грошовому еквіваленті, яку в відповідності з трудовим договором власник чи уповноважений ним орган виплачує робітнику за виконану ним роботу.

Існує дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна (рис. 2).

Рис. 2. Форми оплати праці

При погодинній формі оплати праці розмір заробітку залежить від тарифного розряду робітника і кількості відпрацьованого часу. Застосовується на виробничих процесах, де головну роль відіграє якість продукції; кількість продукції, виробленої за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль робітника (наприклад автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точно визначити норми виробітки.

Погодинна оплата праці може бути простою погодинною і погодинно преміальною.

Проста погодинна оплата праці визначається шляхом перемноження годинної тарифної ставки робітника на фактичну величину відпрацьованого часу. Застосовується для оплати праці допоміжних робітників, технічних спеціалістів і службовців, діяльність яких не зв’язана з кінцевим результатом і безпосередньо не впливає на якість продукції та послуг.

Погодинно-преміальна оплата праці застосовується в випадках коли відмінності в умовах виробництва і кваліфікації робітників значні і необхідно врахувати не тільки диференціацію в кваліфікації, а й цілий перелік психологічних та економічних факторів. При даній системі крім основного тарифного заробітку працівник одержує премію за досягнення високих показників.

Наслідками застосування погодинної оплати праці на підприємстві є те, що робітники мають гарантований прибуток, який не залежить від можливого зменшення рівня виробництва і що вони не мають можливості підвищити свій заробіток шляхом збільшення індивідуальних зусиль в виробничому процесі.

Відрядна оплата праці передбачує оплату праці в залежності від фактично виконаного обсягу робіт в натуральних показниках (одиницях готової продукції) і встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової продукції.

Відрядна оплата застосовується, як правило, на тих роботах де: висока частка ручної праці; роботу можна нормувати з достатньою точністю.

Відрядна оплата праці може бути кількох видів:

- прямою індивідуальною відрядною, при якій заробітна платня робітника знаходиться в безпосередній залежності від кількості виробленої продукції чи виконаних операцій;

- відрядно-преміальною (індивідуальної і колективної), при якій заробіток працівника по основним відрядним розцінкам доповнюється спеціальними преміями;

- відрядно-прогресивною - при виконанні встановлених норм виробітки прогресивно збільшуються доплати до основної відрядної розцінки;

- колективною (бригадною) відрядною, при якій величина заробітної платні кожного робітника залежить від його кваліфікації, кількості відпрацьованих годин і кількості кінцевої продукції, виробленої колективом;

- непрямою відрядною, яка застосовується головним чином для оплати праці допоміжних робітників. При цій системі розмір заробітної платні залежить від виробітки на дільниці, яку обслуговує робітник.

- акордною - при якій за одиницю продукції приймається виріб, комплекс робіт і послуг, на які складається калькуляція витрат праці і заробітної платні.

Наслідками застосування відрядної форми оплати праці є наступні: встановлюється безпосередній зв’язок між результатами праці і розміром винагороди; витрати на робочу силу змінюються в залежності від обсягів виробництва, що знижує рівень фінансового ризику; робітники стимульовані на підвищення продуктивності праці; якість виробленої продукції погіршується, необхідно створювати відділи технічного контролю, що збільшує витрати; можливі напружені відносини між робітниками і спеціалістами, що приймають вироблену продукцію.

Структура оплати праці має особливості в залежності від галузі бізнесу, типу підприємства, обов’язків робітника і в загальному вигляді складається із основної заробітної платні, додаткової заробітної платні, інших заохочувальних та компенсаційних виплат.

Основна заробітна плата визначається тарифними ставками, розцінками по розрядах, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами в розмірах не вище визначених діючим законодавством. Метод нарахування основної заробітної плати залежить від системи оплати праці на підприємстві (які розглядалися вище).

Додаткова заробітна плата залежить від результатів господарської діяльності підприємства і встановлюється в вигляді премій, винагород, інших заохочувальних і компенсаційних виплат, а також надбавок і доплат, які не передбачені законодавством. До неї відносяться доплати за: неблагополучні і шкідливі умови праці і роботу по технічно обгрунтованим нормам; поєднання професій і виконання додаткових обов’язків; роботу в вечірню і нічну зміни; класність; вчені ступені і звання, почесні звання встановлені державою і т.д. Перелічені надбавки, доплати і компенсації частіше всього нараховуються як встановлені підприємством відсотки від основної заробітної плати.

Інші заохочувальні і компенсаційні виплати. До них відносяться:

· матеріальна допомога, яка є епізодичною формою оплати праці, виплачується по особистій заяві співробітника згідно розпорядження керівника підприємства в надзвичайних і екстремальних випадках;

· винагорода за кінцеві результати, яка виплачується за досягнення річних, квартальних планів окремих структурних підрозділів чи підприємства в цілому, за збільшення обсягів товарної продукції, зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції і послуг, економію ресурсів та інші види досягнутих результатів. Винагорода стимулює групові інтереси, заохочує колективізм в досягненні кінцевих результатів виробництва і частіше всього розподіляється по коефіцієнту трудового внеску.

· трудові і спеціальні пільги працівникам, які надаються по вирішенню трудового колективу підприємства (крім передбачених законодавством по оплаті додаткових відпусток, путівок, екскурсій та мандрівок(;

· інші виплати, які мають індивідуальний характер: оплата житла, продовольчих і промислових товарів, проїзних білетів, абонементів в спортивні групи, передплата на газети і журнали, оплата всіх видів страхування робітників, доплата за використання особистого транспорту і т.п.

6.Сучасні системи та форми стимулювання праці

Управління винагородою підлеглих

Винагорода- це те, що людина вважає для себе цінним.

В управлінні винагорода застосовується з кількома цілями: залучення і утримання кращого персоналу в організації, стимулювання продуктивної поведінки, забезпечення контролю за витратами на робочу силу.

Для спонукання робітників до більш ефективної діяльності менеджери застосовують два основних типи винагороди - внутрішню і зовнішню (рис 3).

Рис 3. Види винагороди

Рекомендації по управлінню винагородою:

1. Винагорода повинна бути конкурентною, спиратися на максимально можливе інформаційне забезпечення. Люди повинні точно знати, за що вони (чи їх колеги) заохочені.

2. При винагороді робітника необхідно враховувати особливості його особистості, індивідуальні потреби, інтереси.

3. Винагороду робітника не потрібно затягувати, відкладати, наприклад до моменту підведення підсумків діяльності підприємства (підрозділу) за місяць, квартал, півріччя, рік, тому що зникає гострота моменту, очікування робітника не виправдовуються, зростає образа на керівництво.

4. Винагорода повинна бути реальною для її досягнення і одержання робітником. Необхідно заохочувати підлеглих і за незначні успіхи.

5. Вище керівництво підприємства повинно приймати активну участь в системі винагороди персоналу. Тоді заохочення буде більш значним і важливим для робітників.

6. Краще застосовувати несподівану і нерегулярну винагороду. В цьому випадку вона є приємним сюрпризом і здійснює більший вплив на робітника.

7. Інколи невелика винагорода може бути більш ефективною, чим велика: значне заохочення надається небагатьом людям, воно демотивує інших робітників, які можуть бути ображеними, тому що вважають, що заслужили винагороду.

8. Потрібно заохочувати співробітників так, щоб це запам’яталось надовго.

Критика підлеглих

Критика- метод психологічного впливу на людину, яка допускає значні відхилення від моральних норм в колективі чи результати і якість праці якої незадовільні. Це слова, звернені до совісті робітника.

При використанні критики слід керуватися наступними рекомендаціями.

1. Перед тим, як застосувати критичну оцінку поступку чи результатів роботи, необхідно розібратися в обставинах, в ситуації, що склалася, розділити причини особистого порядку і причини об’єктивні які не залежать від робітника. Критикувати можна тільки за недоліки, які зв’язані з відношенням до діла, звичками, з такими індивідуальними особливостями, як неуважність, неспостережливість, забудькуватість, лінь, квапливість і т.п.

2. Критикувати підлеглого за конкретний проступок необхідно зразу після його скоєння, не відкладати розмову до того часу, коли вчинок буде напівзабутим і ефект новизни зникне.

3. Місце для критики (і індивідуальній обстановці чи в присутності колег по роботі) менеджер вибирає в залежності від мети розмови. Публічна критика принижує авторитет підлеглого; його можуть підтримати колеги, в результаті чого керівник ризикує бути втягнутим в конфліктну ситуацію. В приватній розмові менеджер в змозі впевнено контролювати ситуацію, свої емоції.

4. Підлеглий повинен знати, чим конкретно незадоволений керівник. Необхідно також вказати підлеглому на причину, яка призвела до проступку чи недоліків в роботі і вислухати цого пояснення.

5. При критиці підлеглого не потрібно гарячкувати, висловлювати образливі та зневажливі епітети і порівняння. Такі виразні заходи мало допомагають сприйняттю ділової сторони критики, можуть викликати агресивну реакцію і відкритий протест з боку підлеглого.

6. В критиці повинна міститись позитивна сторона. Потрібно не тільки вказати підлеглому на недоліки і їх причини, а і запропонувати вихід, навчити як уникати в майбутньому повторення подібних випадків.

7. При критиці підлеглих потрібно враховувати їх вік, стать, досвід роботи, темперамент. Відомо, що жінки більш емоційно сприймають критику, чим чоловіки, холерики більш агресивні в порівнянні з флегматиками.

Якщо підлеглий хворобливо сприймає критику, значно переживає щодо зроблених зауважень і в результаті робить ще більше помилок, необхідно поєднувати критику з якою-небудь формою заохочення - підтримкою, підбадьоренням.

Після критики підлеглий повинен бачити вихід із складної ситуації, що склалася, і змінити свою поведінку. Якщо підлеглий не реагує на критику і його поведінка, відношення до роботи не змінюються в кращу сторону, до нього застосовується покарання.

Покарання підлеглих

Покарання - прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямований на припинення негативних дій, недопущення їх в майбутньому і досягнення позитивних результатів. Покарання може застосовуватись в вигляді матеріального стягнення (штрафи, санкції), пониження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції робітника, створення атмосфери нетерпимості, зниження в посаді і т.п.

Рекомендації по застосуванню методу покарань:

1. Карати підлеглих можуть тільки ті керівники, які мають на це повноваження.

2. Покарання ефективне, якщо воно сприймається, як справедливе і спирається на авторитет загальновизнаних норм і цінностей.

3. Дієвість покарання прямо пропорційна його силі і обернено пропорційна можливості уникнення його після порушення.

4. Застосовувати покарання необхідно не зразу після порушення, а через деякий час, щоб менеджер мав змогу розібратися в діях підлеглого, не перебував у збудженому стані.

5. Робітника необхідно карати за конкретне порушення і тільки один раз; за проступок однієї людини неправильно карати весь колектив; кожне наступне покарання повинно бути сильнішим попереднього; щоб покарання було ефективним воно повинно бути достатньо відчутним і серйозним для порушника.

6. При використанні покарання необхідно враховувати обставини, при яких здійснено порушення , його серйозність і наслідки, попередню роботу і поведінку підлеглого.

7. Важливу роль в ефективному покаранні відіграє його розуміння порушником. Необхідно пояснити причину покарання і повідомити про майбутні наслідки, якщо поведінка підлеглого не зміниться в кращу сторону.

8. В практиці управління покарання краще використовувати разом з винагородою для демонстрації протилежних наслідків добросовісної і недобросовісної роботи.

Наслідки застосування методу покарання для мотивації підлеглих не такі передбачувані наприклад, як наслідки методу заохочення. Покарання приблизно підказує підлеглому, чого він не повинен робити, але не дає інформації, яку поведінку обрати. Ефект від покарання тільки тимчасовий: як тільки загроза покарання усувається, порушення знову продовжуються. Таким чином, загроза покарання за порушення повинна існувати постійно.

Застосування покарання як методу мотивації породжує в результаті небажані побічні ефекти (особливо, якщо покарання не справедливе):

- негативне відношення робітника до менеджера, який його покарав, і до діяльності, невдачі в якій призвели до покарання;

- агресивність, неспокій, саботаж, спроби обманути керівництво;

- нерішучість і пасивність робітника, небажання брати на себе ризик, приймати рішення висловлювати точку зору.

- зростання агресивності колег як до менеджера, так і до покараного робітника.

Мотивація збагаченням змісту праці

Вчені і менеджери-практики давно ведуть пошук методів підвищення рівня мотивації персоналу в процесі праці. Проблема полягає в тому, що менеджмент повинен запропонувати робітникам не тільки зовнішню винагороду, а і внутрішню.

Досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань зв’язане з наявністю певних психологічних станів:

- усвідомлення сенсу чи сприйняттям цінності роботи. Якщо робітники вважають свою працю тривіальною і безцільною, їх мотивація знаходиться на низькому рівні;

- Усвідомлюваною відповідальністю за якість процесу праці і кількістю виробленої продукції;

- знанням результатів - зворотного зв’язку, який сигналізує робітникам про рівень виконання завдань. При відсутності такого зв’язку почуття відповідальності персоналу за якість праці знижуються.

В свою чергу, психологічні стани робітників визначаються основними характеристиками завдань:

- різноманітністю процесу праці, чи рівнем різних навичок і досвіду, якого потребує виконання завдань;

- закінченістю завдання, тобто виконанням його від початку і до кінця;

- рівнем важливості виконання завдання для організації та суспільства;

- рівнем свободи і незалежності робітника при прийнятті рішення щодо способу виконання завдання;

Для підсилення мотивації робітників змістом праці пропонуються наступні методи:

1. Поєднання робіт. Замість того, щоб розділяти робочі завдання на дрібні операції, співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що дозволить їм виконання всі знання та навички і виконувати більшу частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати прийом заявок клієнтів, організацію доставки і виписку супроводжуючих документів.

2. Формування комплексних робочих груп, які виконують повний робочий цикл операцій. Це дозволяє покласти на них значну відповідальність за виконання завдання і використати переваги внутрішнього розподілу праці. Якщо, наприклад, виготовлення продукту передбачує використання складальної лінії і робітники виконують виключно закріплені за ними операції, можна організувати виробництво і покласти відповідальність на кінцевий результат на комплексні робочі групи, члени яких самостійно розподіляють завдання і здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановлення зв’язків із споживачами. Надає робітникам можливість ознайомитися з поглядами людей (як всередині організації, так і за її межами), які користуються результатами їх праці, усвідомити його значення для діяльності компанії в цілому. Якщо, замість того, щоб виконувати тільки деякі операції при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на виробництво кінцевої продукції для невеликої кількості споживачів, вона одержує можливість встановити з ними більш тісні зв’язки і краще розуміти потреби клієнтів.

4. Вертикальне навантаження. Дозволяє робітникам взяти на себе відповідальність, яку традиційно несуть майстри (оперативне вирішення виникаючих проблем, планування праці) поширює межі їх автономності. Наприклад, на робітників можна покласти відповідальність за перевірку якості і кількості матеріалів, що поступають, і інформації про виникаючі проблеми. Звичайно, їм прийдеться витрачати більше зусиль при роботі із замовленнями.

5. Відкриті канали зворотного зв’язку. Гарантують, що співробітники одержують інформацію про якість своєї роботи від внутрішніх чи зовнішніх споживачів. Наприклад, в деяких організаціях проводяться зустрічі робітників із споживачами, на яких клієнти висловлюють свою думку про рівень послуг, які надаються. Це дозволяє підвищити якість виконання завдань і встановити більш тісні контакти з покупцями. Крім того, суспільне визнання досягнень робітників організації позитивно впливає на їх психологічний стан, сприяє підвищенню якості праці і задоволення роботою.

6. Забезпечення можливості професійного зростання робітників. Звичайно, не всі робітники прагнуть одержувати завдання з високою складністю, викликом, необхідністю творчого підходу до їх вирішення. Хтось не бачить нічого, крім праці, яка задовольняє тільки потреби нижчого рівня, інші прагнуть досягти більшого. Все це повинні враховувати менеджери в роботі.

7. МЕТОДИ СОЦІАЛЬНОГО ВПЛИВУ І МОРАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ

До морально-психологічних методів мотивації відносяться наступні.

Визнання, яке може бути особистим і публічним. Сутність методу особистого визнання полягає в тому, що прізвища кращих працівників заносяться в спеціальні доповіді вищому керівництву організації, їх персонально поздоровляє адміністрація в випадку загальних свят і сімейних дат.

В Україні особисте визнання як метод мотивації поки що не одер­жав широкого розповсюдження, більш поширено публічне визнання.

За зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продукти­вності праці, покращення якості продукції, тривалу бездоганну працю та інші досягнення працівники можуть заохочуватися оголошенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням в Книгу пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені інші заохочення, наприклад, почесні звання своєї організації.

Заохочення повинні стимулювати не тільки працівника, а і його колег, для цього необхідно, щоб воно сприймалося колективом як справедливе. При цьому допускається поєднання кількох видів заохо­чення, наприклад, матеріального і морального стимулювання.

Працівникам, які успішно і добросовісно виконують свої трудові обов'язки, надаються переваги і пільги в сфері соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування, при переводі на більш кваліфіко­вану роботу чи на вищу посаду (при наявності вакансій, необхідної підготовки та особистих якостей).

До морально-психологічних методів мотивації відноситьсяпоста­новка високих цілей, які надихають людей на ефективну працю. Тому значна частина завдань, які керівник ставить перед робітником, пови­нна містити в собі елемент виклику.

Морально мотивують працівників створення атмосфери взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику, терпимості до помилок і невдач, уважне відношення з боку керівництва і товаришів по роботі.

Підвищення на посаді можна назвати інтегрованим методом мо­тивації: воно забезпечує більш високу заробітну платню (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), ілюструє визнання заслуг і авторитету людини шляхом переводу в вищу статусну групу (моральний мотив). Але цей метод мотивації має значні об­меження: в організації не так багато високих вакантних посад; не всі люди спроможні керувати і прагнуть до керівництва; посадове підви­щення потребує значних витрат на перепідготовку.

Схвалення - його краще застосовувати в ході роботи. Робота ще не закінчена, але видно що вона виконується якісно. Заохочується старанність, відповідальне відношення до роботи. Схвалення можна поєднувати з рекомендаціями, порадами, зауваженнями і навіть з кри­тикою.

Похвала потрібна при закінчені роботи значних обсягів, при осво­єнні нових методів праці, нових технологій, при упровадженні раціо­нальної пропозиції. Іншими словами хвалити потрібно за добре вико­нані завдання, закінчені справи, вирішені проблеми.

Підтримку слід застосовувати в випадках, коли робітник сумніва­ється, не впевнений, не може визначитись в виборі цілей, завдань, способів дій. В цей момент підтримка конче необхідна. Людина потре­бує особливої підтримки при засвоєнні нової справи. Головна мета підтримки - усунути сумніви, невпевненість, коливання, які заважають прийняти рішення. Підтримку краще використати, коли робітник зна­ходиться в стані розгубленості, пригніченості, в результаті невдачі.

Підкріплення (позитивне і негативне). Сутність позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, які мають позитивну спрямованість. При негативному підкріплення заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю: порушень, запізнень, прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асимет­рія. Негативне підкріплення може визнати не тільки бажані, а і непередбачувані реакції, позитивні - тільки бажані.

Підкріплення може також бути постійним і періодичним.Постій­не підкріплення застосовується після кожної дії. Це забезпечує високу результативність, але призводить до раннього задоволення потреб і погашення поведінки чи її швидкої зміни, коли застосування стимулів припиняється.

Періодичне підкріплення полягає в тому що мотивація застосову­ється не за всіма результатами, а через чітко визначене їх число. Воно дає добрий стабільний результат в умовах частого і регулярного повто­рення дій.

Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість працівників в продовженні необхідної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації.

Примушення - крайній морально-психологічний метод мотивації. Застосовується в випадках, коли інші методи впливу на особистість не дали результатів і робітника примушують, можливо навіть проти його волі і бажання, виконувати певну роботу. При цьому необхідно вико­ристовувати дуже серйозні стимули.

Наслідування є методом мотивації окремої людини чи соціальної групи шляхом особистого прикладу керівника чи кращого працівника, зразки поведінки якого є прикладом для інших.

Спонукання - метод моральної мотивації людини, при якому під­креслюється позитивні якості працівника, його кваліфікація і досвід, впевненість в успішному виконанні дорученої роботи.

Осудження- метод мотивації людини, яка допускає значні відхи­лення від моральних норм в колективі, чи результати і якість праці якого незадовільні. Такий метод не може застосовуватися для впливу на людей зі слабою психікою і на відсталу частину колективу.

Тема: Контролювання як загальна функція менеджменту

План

1. Поняття контролю та його місце в системі управління.

2. Етапи процесу контролювання.

3. Види управлінського контролю.

4. Системи контролювання.

1. Поняття контролю та його місце в системі управління

Будь-яка організація має вчасно фіксувати свої помилки і скоректувати відповідним чином свою діяльність. Ці дії необхідно впроваджувати ще до того, як вони переростуть в кризу та зашкодять досягненню мети організації.

Контроль є найбільш фундаментальним елементом процесу управління. Ні планування, ні організування, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Фактично всі інші функції менеджменту є невід'ємними частинами загальної системи контролю в організації.

Контроль — це процес регулювання організаційної діяльності шляхом постійного спостереження за виробничою діяльністю та усунення відхилень, що при цьому виникають.

Контролювання — функція менеджменту, спрямована на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності, виявлення відхилень фактичних результатів від запланованих та внесення необхідних коректив.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — планування, організування, мотивування. Навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності: винагорода – результат діяльності. Для визначення результату діяльності необхідна цілісна система вимірювання фактичного результату та його порівняння із стандартом.

Контролювання є однією з основних функцій менеджменту. Ця функція настільки важлива для успішної діяльності організації, що не підлягає делегуванню.

В практичній діяльності організації функція контролю може здійснюватись як керівниками всіх рівнів ієрархії, так і спеціальними фахівцями, що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які види контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на інформації, що отримується при контролюванні діяльності організації.

Основна мета контролю полягає в забезпеченні виконання стратегії, дотримання основних параметрів діяльності, виконання управлінських рішень структурними підрозділами та окремими виконавцями. Розрізняють об’єкти та суб’єкти контролю. Об’єкти контролю представлено на рис.1.

Суб’єктами контролю виступають :

• державні та відомчі органи;
• громадські організації;
• колективні та колегіальні органи управління;
• лінійний та функціональний апарат підприємств.

Функція контролю має 6 основних завдань:

1. Пристосування до змін середовища. Організація має реагувати на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі бізнесу. Наприклад, постійно відбуваються зміни в уподобаннях клієнтів, з¢являються нові товари та нові технології, відбуваються певні зміни на ринку праці.

2. Забезпечення досягнення цілей і місії організації.

3. Обмеження нагромадження помилок. Якщо не контролювати помилки, то вони мають тенденцію нагромадження. Ця теза стосується як виробничого процесу, так і управлінського.

4. Долання складних організаційних проблем. З розширенням фірми необхідно розширяти систему контролю. Підприємство, що виготовляє один товар, то вона може мати нескладну систему контролю. Якщо воно обирає стратегію диверсифікації, то система контролю має ускладнюватись. Тим самим організація долає організаційні проблеми, пов’язані з розподілом праці, структуризацією, звітністю, розподілом повноважень та координацією діяльності.

5. Мінімізація витрат. Ефективний контроль зменшує витрати та стимулює виробництво.

6. Попередження виникнення кризових ситуацій.

Рис. 1. Об’єкти контролю

Функції контролю забезпечують:

· виявлення проблем;

· встановлення відповідності виконуваних робіт стандартам;

· надання допомоги підлеглим (рада, навчання, підказка);

· коректування дій підлеглих;

· надання зворотному зв'язку підлеглим для закріплення потрібних форм поведінки.

Функція контролювання передбачає:

• оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;
• оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища й пристосовування до них;
• виявлення і аналіз факторів, що перешкоджають досягненню запланованих результатів;
• запобігання виникненню і накопиченню помилок;
• врахування конкретних внесків кожного працівника та менеджера у забезпечення кінцевого результату;
• формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;
• мінімізацію витрат;
• долання проблем, пов'язаних зі зростанням організації, тощо.

Вимоги (принципи) до контролю:

1. Стратегічна спрямованість контролю, Контроль має відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх).
2. Постійність і оперативність. Контроль повинен проводитись постійно з певними інтервалами часу, своєчасно або з деяким випередженням. Поєднання: контролю зверху (службовими особами) та контролю знизу (об’єднання громадян).
3. Принцип об’єктивності. Висновки контролерів повинні мати аргументи, будуватись на достовірних фактах.
4. Масовість та гласність. Контроль має бути поширеним на всі види діяльності, всі структурні підрозділи, усіх працівників. В організації мають створюватись умови, щоб результати контролю були відомі всім співробітникам.
5. Своєчасність контролю. Своєчасність контролю полягає в визначеному часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає об¢єкту контролю.
6. Дієвість контролю. За результатами контролю повинні вживатись заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків.
7. Плановість контролю впроваджується з метою уникання зайвого контролю й залучення великого числа спеціалістів. Плановість дозволяє позбутися ситуації, коли певні види діяльності або спеціалісти залишаються безконтрольними.
8. Забезпечення ефективності контролю досягається шляхом:

* відповідності контрольованому виду діяльності (контроль повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливе для досягнення цілей організації);

* двобічного спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

* уникання надто пильного контролю;

* застосування методів жорсткого та справедливого контролю;

* використання методів матеріального стимулювання за результатами контролю;

* впровадження інформаційно-управлінську систему контролю з використанням комп’ютерної техніки.

2. ЕТАПИ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮВАННЯ

Процес контролю має проходити послідовно через кілька етапів.