Етап 1. Визначення стандартів та критеріїв

Етап 3. Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами

На цьому етапі контролювання проводиться:

* встановлення масштабу допустимих відхилень;

* формування, передача та розповсюдження інформації про результати контролю,

* оцінювання отриманої інформації.

Топ-менеджмент встановлює масштаб допустимих відхилень – відхилення від запланованих показників, що не потребує прийняття управлінських рішень щодо змін у виробничому та управлінському процесі. Менеджера можуть інформувати тільки про відхилення, які перевищують масштаб допустимих відхилень. Такий спосіб контролювання називають управлінням за принципом виключення.

Надто великий масштаб допустимих відхилень збільшує ризик несвоєчасного їх виявлення, а надто малий — спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку стану контрольованого об'єкта. Тому система контролю повинна спрацьовувати лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той момент, коли це потрібно для прийняття рішення.

Організація руху інформації щодо результатів контролю проводиться шляхом визначення:

· кому та в якій формі передається інформація;

· з якою регулярністю і в який період часу інформація має надходити;

· яким чином забезпечується повнота і достовірність інформації.

Топ-менеджмент організації визначає форми надання інформації щодо результатів вимірювання та контролю. Як правило це :

· Особисте спостереження.

· Статистичні звіти.

· Усні звіти.

· Письмові звіти.

Оцінювання інформації — це зіставлення фактичних результатів зі стандартами та визначення ступеня їх досягнення, відповідності оперативному, тактичному та стратегічному плануванню, цілям та місії організації. Забезпечення якісного аналізу інформації, яку було отримано в процесі контролювання діяльності організації – одна з основних засад ефективності прийнятих управлінських рішень.

Етап 4. З’ясування необхідності коректив

Визначення потреби у корективах діяльності відноситься до функції менеджменту контролювання, а здійснення коректив реалізується через іншу функцію менеджменту - регулювання. Оскільки, значна частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити причини виникнення проблеми важко. Тому необхідність прийняття рішень щодо внесення коректив у діяльність організації полягає у визначенні причин відхилення й проведення організаційних заходів, що сприятимуть ліквідації виявлених відхилень.

Менеджер повинен вибрати одну з трьох можливих ліній поведінки:

· взяти до відома результати контролю та не приймати ніяких управлінський дій. Як правило це відбувається в тих випадках, коли результати контролю показують відповідність виробничої та управлінської діяльності стандартам та нормативам, коли динаміка виробничих процесів в організації відповідає стратегічним планам та цілям організації;

· прийняття рішення щодо необхідності проведення організаційних заходів з усунення відхилень. На третьому етапі контролювання з’ясовується масштаб відхилення від стандарту і точно аналізуються можливі причини його виникнення. На четвертому з’ясовуються причини відхилення визначається чи можна їх усунути силами фірми або необхідно корегувати стратегію організації в напрямку пристосування до нових зовнішніх умов. Наприклад, зниження обсягу продажу продукції може мати дві причини. Перша - закінчення життєвого циклу продукту. В цьому випадку потрібно змінити стратегію бізнесу на стратегію цілеспрямованого скорочення бізнесу. Якщо аналіз вказує на зменшення прибутків від стратегічної одиниці бізнесу за рахунок неефективної тактики збуту, то зміна стратегії бізнесу може бути скоректована в напрямку формування нової маркетингової стратегії відповідно до нових тенденцій ринку;

· прийняття рішення щодо необхідності перегляду стандартів. Якщо в результаті проведеного аналізу буде зроблено висновок щодо нереальності встановлених стандартів, то коректуванню підлягають саме вони. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості управлінського або виробничого персоналу фірми; неадекватно оцінює ситуацію в зовнішньому середовищі бізнесу.

3. ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Для будь –якого контролю характерні такі компоненти: об’єкт та суб’єкт контролю; процес контролю; результати контролю.

Відповідно до вищезазначеного види контролю розрізняють:

1. за ступенем охоплення роботи;
2. за формою;
3. за джерелом використання інформації;
4. за характером відносин;
5. за сутністю завдання;
6. за якісними характеристиками;
7. за змістом;
8. за етапами діяльності.

1. За ступенем охоплення роботи розрізняють вибірковий і суцільний контроль. Вибірковому контролю підлягають – рішення і розпорядження, для яких строки виконання не мають великого значення.

2. За формою проведення контролю: відкритий та таємний. При відкритому контролі факт перевірки діяльності працівників (структурних підрозділів) заздалегідь повідомляється підлеглим. Таке контролювання діяльності може бути плановим. При застосуванні таємного контролю його факт невідомий для осіб, діяльність яких контролюється.

3. За джерелом використання інформації розрізняють:

1) Документальний контроль проводиться у формі перевірок, ревізій, спеціальних обстежень. При цій формі контролю використовуються великі масиви інформації, плани, кошториси, договори, нормативи, статистична звітність, тощо.

2) Візуальний (натуральний) контроль здійснюється шляхом безпосереднього огляду об’єктів неозброєним оком або оптичними приладами.

4. За характером відносин між керівниками та підлеглими розрізняють внутрішній та зовнішній контроль. При внутрішньому контролі виконавець сам контролює якість своєї роботи, при зовнішньому — дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

5. За сутністю завдання виокремлюють:

1) лінійний контроль — контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку власника фірми);

2) функціональний контроль — об’єкт контролюється лише за певною функцією (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо);

3) операційний контроль — контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

6. За якісними характеристикамирозрізняють такі види контролю:

1) одиничний — контроль одного параметра;

2) множинний — контроль багатьох параметрів;

3) багатофункціональний — контроль даних, які використовують для оцінювання різних управлінських функцій.

7. За змістом визначають види контролю:

1) Економічний контроль;

2) Виробничий контроль;

3) Маркетинговий контроль.

1. Економічний (фінансовий) контроль

Кожна організація має управляти своїми фінансами таким чином, щоб їх надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток власникам. Для цього використовують фінансовий контроль, у процесі якого досліджують ефективність усіх фінансових операцій, які здійснює організація.

Фінансовий контроль — контроль, який полягає у нагляді за використанням коштів, що:

· надходять у фірму: виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал;

· перебувають у розпорядженні організації : поточні активи, нерозподілений прибуток;

· виходять за межі фірми: оплата витрат, сплата податків.

Фінансовий контроль передбачає:

· оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та фірми загалом;

· оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичуваних протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

· визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

· довготермінові зобов'язання - зобов’язання, що не потребують обов'язкового виконання в поточному році;

· акціонерний капітал - претензії власників щодо активів.

Аудит— системний процес отримання й оцінювання об'єктивних даних щодо економічних дій та процесів на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів (замовників).

Аудит є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем організації.

Аудит проводять з ініціативи дирекції організації або на вимогу третьої сторони. Залежно від того, хто здійснює аудит, розрізняють два його типи — зовнішній та внутрішній.

Зовнішній аудит — це фінансове оцінювання діяльності організації експертами, які не є працівниками організації. Його здійснюють з метою визначення правильності та об'єктивності виконання бухгалтерських операцій і складення фінансових звітів.

Внутрішній аудит здійснюють штатні працівники фірми. Внутрішні аудитори перевіряють не тільки відповідність фінансових і бухгалтерських процедур, проте їх ефективність. Штатні працівники, що добре ознайомлені зі специфікою діяльності фірми, можуть легко проконтролювати роботу бухгалтерії, пов'язану із формуванням грошових потоків. Особливо це необхідно в корпораціях, де структурні підрозділи мають значну автономію. Великі фірми мають внутрішній штат аудиторів, які перевіряють діяльність різних її підрозділів та функціональних дільниць. Невеликі фірми формують внутрішні аудиторські групи на тимчасових або ротаційних засадах.

Таким чином, фінансовий контроль дає змогу вищому менеджменту не тільки контролювати надходження і витрачання фінансових ресурсів підприємства, а й знаходити шляхи їх ефективнішого використання, що забезпечує фінансову стабільність, підвищення кредитоспроможності, розширення можливості інвестування у власний розвиток і сприяє зміцненню конкурентних позицій організації.

2. Виробничий контроль

Виробничий контроль забезпечує нагляд за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є:

· контроль виконання виробничої програми,

· контроль руху та використання матеріальних запасів,

· контроль якості продукції.

Елементами системи контролю якості є:

· розроблення стандартів якості, що відповідають специфіці продукції (послуги) і вимогам того сегменту ринку, якому призначена продукція;

· викладення стандартів якості у письмовій формі, в тому числі на комплектуючі та напівфабрикати, що купують поза межами фірми, транспортування та зберігання продукції;

· розроблення методик вимірювання стандартів якості;

· вимірювання рівня якості за встановленими методиками (суцільний, вибірковий контроль, періодичність контролю, відповідальні особи тощо).

Упровадження системи TQM передбачає використання менеджментом специфічних прийомів і методів, до яких відносять бенчмаркінг та аутсорсинг.

Бенчмаркінг(контрольні порівняння). Вперше був використаний у 1979 р. компанією Xerox. Передбачає безперервний процес порівнювання продукції і послуг із продукцією і послугами фірм чи компаній, які є лідерами в галузі. Першим кроком у цій системі є об'єктивне оцінювання фірмою своїх поточних процедур і визначення пріоритетних сфер удосконалення діяльності. Наступний крок — ретельний підбір взірців для наслідування, якими можуть бути інші фірми, що досягли успіхів у відповідній сфері діяльності.

Aутсорсинг (англ. outsourcing) - передача організацією функцій обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній області. Основним принципом аутсорсингу є : «залишаю собі тільки те, що можу робити краще за інших, передаю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще за інших».

Прикладом аутсорсингу є видавнича діяльність. Видавництво має штат редакторів, коректорів, відділ верстки, позаштатних авторів. Для найбільш ресурсоємних і високо вартісних напрямків діяльності: друку видань і розповсюдження продукції залучаються сторонні організації

3. Маркетинговий контроль

Контроль маркетингу - постійна, систематична і неупереджена перевірка і оцінка положення і процесів в області маркетингу. Як правило, це контроль результатів діяльності організації, спрямований на встановлення збігу або невідповідності основних запланованих показників реально досягнутим результатам за двома критеріями:

· економічними: збут, частка ринку;

· неекономічними: відношення споживачів до продукту (послуги).

Мета ревізії маркетингу - виявлення наявних проблем в організації маркетингової діяльності і розробка відповідних заходів щодо їх подолання. Ревізія маркетингу включає перевірку наступних чинників:

· структурних характеристик ринку, на якому діє організація;

· конкурентні позиції на ринку;

· ресурси продажів;

· здатність керівництва організації до управління маркетингом.

В рамках ревізії маркетингу проводиться детальний аналіз інформаційної бази планування, контроль цілей і стратегій, заходів маркетингу, організаційних процесів і структур.

План ревізії маркетингу включає аналіз:

· маркетин­гового макросередовища: демографічні, економічні, природні, науко­во-технічні, політичні, культурні чинники;

· маркетингового мікро середовища: ринки, споживачі, конкуренти, постачальники;

· стратегії маркетингу: програма діяльності фірми, ефективність ме­неджменту;

· результативності маркетингу: маркетинговий контроль, аналіз прибутковості, товари, ціни, реклама, сти­мулювання збуту.

Такий план надає можливість виявити ринкові можливості у сферах, де фірма матиме явні конкурент­ні переваги. Резерви можна виявити, інтенсивно збільшую­чи масштаби товарно-ринкової діяльності: більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку, удос­коналення якості товару.

Ревізію маркетингу підприємство може проводити:

· власними силами (внутрішній аудит),

· привертаючи для цієї роботи незалежних експертів (зовнішній аудит).

За етапами здійснення виробничо-господарської діяльностірозрізняють такі види контролю:

1) попередній;

2) поточний;

3) завершальний.

Попередній (превентивний) контроль – функція менеджменту, що реалізується через правила, процедури, з метою перевірки якості вхідних потоків і дозволяє запобігти виникненню проблем при виконанні завдань, що стоять перед організацію. Тобто, попередній контроль допомагає ідентифікувати та запобігти відхиленням, ще до того, як вони виникли.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Документаційним обґрунтуванням цього виду контролю виступають посадові інструкції, правила внутрішнього розпорядку, корпоративний кодекс компанії, тощо.

Попередній (превентивний) контроль проводиться до початку виробничого процесу в 3 ключових напрямках:

* людських ресурсів;

* матеріальних ресурсів;

* фінансових ресурсів.

Поточний контроль – моніторинг поточної діяльності організації, спрямований на перевірку дотримання стандартів, протоколів.

Поточний контроль є найбільш загальною формою контролю, в його основу можуть бути покладені нормативні показники, правила, інструкції, положення щодо виконання робочих завдань та поведінки співробітників.

Поточний контроль проводиться в двох основних напрямках:

* контроль виробничих процесів;

* контроль роботи персоналу.

Заключний контроль – контроль заключного стану виконаних робіт. Фактичні результати співставляються з плановими, використовуються для прогнозування діяльності організації та сприяють мотивації праці персоналу. Заключний контроль називають ще контролем після дії або контролем за результатом. Як і поточний контроль, заключний контроль це контроль із зворотнім зв’язком.

4. Система контролювання

Система контролювання – комплекс елементів і відносин, які забезпечують здійснення контролювання як функцій менеджменту.

Система контролю — система, до якої належать суб'єкт, об'єкт та засоби контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі визначення завдань, їх виконання, вимірювання, оцінювання стану об'єкта контролю та досягнутих результат/в, розроблення заходів коригуючого впливу.

На думку Дж. Оучі існує три принципово різних підходи до розробки систем контролю:

· Ринковий контроль - підхід у розробці систем контролю, при якому стандарти і норми визначаються на основі зовнішніх ринкових механізмів.

· Бюрократичний контроль - підхід до розробки систем контролю, при якому упор робиться на організаційні повноваження.

· Клановий контроль - підхід до розробки системи контролю, в якій поведінка співробітників регулюється загальними цінностями, нормами, традиціями, ритуалами, легендами і іншими аспектами організаційної культури.

Проектування системи контролю передбачає:

· визначення завдання контролю;

· визначення об'єкта і предмета контролю;

· визначення суб'єкта контролю;

· вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);

· вибір засобів контролю;

· визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;

· визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхилення від заданих параметрів.

Розрізняють наступні системи контролювання:

· Система внутрифірмового контролювання – основним завданням якої є:

- контроль відповідності виконання стратегічним і тактичним цілям організації;

- формування даних для галузевого планування;

- надання об’єктивної інформації для керівництва для прийняття управлінських рішень

· Система незалежного контролювання, що представляє собою аудиторське контролювання, з метою отримання незалежної оцінка діяльності фірми.

· Державне контролювання проводиться з метою захисту суспільних інтересів та охоплює:

- правове контролювання;

- фінансове контролювання;

- податкове контролювання;

- екологічне контролювання;

- санітарне контролювання;

- інше.

ТЕМА: Регулювання як загальна функція менеджменту

План

1. Поняття регулювання та його місце в системі управління.

2. Функція менеджменту “оперативне регулювання”.

3. Види та етапи процесу регулювання.

Поняття регулювання та його місце в системі управління

Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збої, недоліків тощо в керованій системі через розробку і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання виникає в наслідок того, що під впливом ряду збурювальних факторів в організацію процесу виробництва вносяться зміни (змінюється матеріальна, фінансова, кадрова забезпеченість тощо). Дезорганізацію може викликати і постановка нових, раніше непередбачених задач, порушення каналів зв’язку, зміни в кон’юнктурі ринку тощо. Необхідність у регулюванні системи полягає не тільки у зв’язку з негативними явищами. Найчастіше це пов’язано з потребою динамічного розвитку організації, з переходом системи в новий стан під впливом внутрішній і зовнішній факторів.

Завданням регулювання є постійне вловлювання цих змін, підтримання і вдосконалення стану впорядкованості керованого об’єкту.

Мета регулювання – збереження стійкості організації шляхом підтримки необхідного співвідношення між різними її елементами, своєчасної ліквідації можливих відхилень від установлених норм у функціонуванні об’єктів управління; усунення усіх недоліків, відхилень, збоїв, що були виявленні у процесі контролювання.

Регулювання належить до загальних функцій менеджменту, тобто є спеціалізованим видом управлінської діяльності.

Реалізація загальних функцій менеджменту може бути розглянута як певний ланцюжок, що починається з визначення цілей або планування, а закінчується контролем. Безперервно контролюючі результати роботи організації, можна своєчасно прийняти управлінське рішення та стабілізувати ситуацію у випадку її негативного розвитку. Контроль та регулювання мають тісний взаємозв’язок. Фактично регулювання здійснюється на основі результатів проведеного контролю діяльності. Контроль та регулювання - це функції управління, без яких в повній мірі не можуть бути реалізовані інші функції. В полі зору регулювання перебуває будь-яке відхилення від норми.

В умовах, коли хід виробничого процесу виходить за встановлені межі (планові обсяги виробництва, закупок сировини та комплектуючих, відвантаження готової продукції тощо) існує потреба у прийнятті екстрених та ефективних заходів.

Регулюючі заходи можуть бути вжиті на усіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього застосовуються коригувальні дії, які базуються на виборі таких рішень:

- усувати відхилення;

- переглянути стандарти та критерії;

- поєднати попередні підходи.

Поряд з плануванням, організуванням, функція “регулювання” виступає в ролі основного завдання керівництва і надає можливість на основі результатів контролю (виявлених відхилень результатів поточної діяльності від запланованих, аналізу причин цих відхилень) розробити та реалізувати відповідні корегуючі дії для усунення відхилень та недоліків.

Функції планування, організування та мотивування удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, функції контролювання та регулювання – в керуючій та керованій системах. На рис.1 зображена графічна модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які вимагають здійснення змін у планування, організування або мотивуванні.

Залежно від характеру відхилень чи недоліків, що були виявленні в процесі контролю у керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо у блоці “Планування” виявлено недоліки, то розроблені заходи будуть стосуватись удосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; якщо відхилення виникли, наприклад, в організаційній структурі управління, то мова буде йти про реалізацію заходів з удосконалення побудови організації тощо. Недоліки у матеріальному і моральному стимулюванні працівників керованої системи будуть усуватись у блоці “Мотивування”, наприклад, удосконалення системи преміювання, нарахування дивідендів та ін..

Місце регулювання в системі менеджменту визначається, виходячи з його ролі у здійсненні процесу досягнення цілей організації.

Центральною ланкою регулювання є інформаційні служби.

Рис.1. Графічна модель регулювання діяльності організації

Регулювання тісно взаємопов’язано з координуванням. Регулювання це не тільки виявлення відхилень у процесах управління і розробка кореляційних команд, але й координація всіх елементів системи управління з метою її гармонійного і пропорційного розвитку.

Координування – це встановлення узгодженості дій численних виконавців плану у відповідності до цілей підприємства.

Головне завдання координування – досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації (всього колективу) шляхом встановлення раціональних зв’язків (комунікацій) між ними.

Координація є пріоритетом діяльності керівника вищого або середнього рівня управління.

Для виконання цієї функції можуть використовуватися як різноманітні документальні джерела (звіти, доповідні, аналітичні матеріали), так і результати обговорення виникаючих проблем на нарадах, зборах тощо. Значну роль при цьому відіграють технічні засоби зв’язку, які допомагають швидко реагувати на відхилення в ході робіт організації. За допомогою цих та інших форм зв’язку встановлюється взаємодія між підсистемами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність і узгодженість всіх стадій процесу управління (планування, організування, мотивування, контролю), а також дій керівників.

Таким чином, регулювання та координування діяльності підрозділів, окремих виконавців є запорукою успішного керівництва.

2. Функція менеджменту “оперативне регулювання”

Функція “регулювання” забезпечує виконання поточних заходів зусунення відхилень від заданого режиму функціонування системи. Ця функція реалізується в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю та аналізу цієї діяльності.

Оперативне регулювання – це повсякденний вплив менеджера на перебіг господарських процесів та виконання об’єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень [8].

Слід пам’ятати, що оперативні плани бувають кількох видів. В цьому розділі мова йде про оперативні плани, які розроблені на основі результатів поточного аналізу діяльності об’єкта управління і передбачають негайне втручання в господарські процеси з метою їх регулювання. Особливість таких оперативних планів полягає в тому, що вони є негайними, конкретними та адресними.

Виконання оперативних планів і завдань включає наступну послідовність дій:

1. Конкретизація оперативних планів у формі завдань і доведення їх до виконавців. Як правило, ця робота здійснюється на оперативних нарадах працівників управління менеджером. Конкретизують плани з урахуванням об’єктів управління, термінів, операцій, відповідальних осіб.

2. Доведення супроводжується інструктивно-роз’яснювальною роботою.

3. Одночасно менеджер повинен забезпечити умови для виконання оперативного завдання (поєднати його з попереднім завданням чи скасувати ті, які неможливо виконувати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засобами).

4. Етап поточного контролю за виконанням оперативного завдання покликаний забезпечити негайну реакцію менеджера на відхилення в господарському процесі. Засобами оперативного контролю найчастіше є особиста доповідь підлеглого, документальний контроль або інспекційна перевірка керівником.

Функція оперативного регулювання забезпечує стійкість, стабільність організації. За допомогою виконання функції регулювання досягається рівномірність, узгодженість у виробництві, обслуговуванні, постачанні, зберігається заданий ритм виробничого процесу, раціональні потоки надходження сировини, напівфабрикатів, засобів матеріально-технічного забезпечення, організаційно-технічний рівень підприємства, встановлені технологічні норми. Регулювання забезпечує стійкі взаємини між членами виробничого колективу.

Так, наприклад, в організаціях громадського харчування регулювання охоплює в основному поточні заходи щодо усунення різних відхилень від планових завдань, графіків. У практиці управління ця функція одержала назву диспетчеризація, центральною ланкою якого є диспетчерська служба.

Ефективність оперативного управління виробничо-господарською діяльністю на підприємствах суттєво залежить від диспетчеризації, яка необхідна для координації та узгодження дій усіх учасників виробничого процесу. Диспетчеризація управління на підприємствах підвищує його оперативність.

Диспетчеризація – це процес оперативного управління виробничо-господарською діяльністю на підприємстві, який необхідний для координації, узгодженості дій усіх учасників [5].

На підприємствах створюється диспетчерська служба, диспетчерський пункт, проводяться диспетчерські наради. Основне завдання диспетчерської служби полягає в тому, щоб у тісній взаємодії з керівниками і спеціалістами активно сприяти виконанню планів діяльності підприємства у визначенні строки, забезпечити оптимальний ритм ходу виробничих процесів. Ефективність роботи диспетчерської служби проявляється через скорочення строків виконання робіт, підвищення продуктивності праці, зниження експлуатаційних витрат.

Диспетчерська служба – це організаційна форма централізованого оперативного управління із застосуванням технічних засобів управління.

Диспетчерські наради - це наради, які проводять з використанням технічних засобів диспетчерської служби.

Диспетчерський пункт – це підрозділ, який створений на підприємстві для централізованого безперервного контролю і оперативного керівництва ходом виробництва.

На диспетчерському пункті:

- збирають поточну інформацію про хід виробництва;

- ведуть безперервний оперативний облік за певним показником; виявляють і аналізують причини відхилень, збої у роботі виробничих і допоміжних підрозділів і вживають оперативних заходів до ліквідації цих збоїв;

- здійснюють координацію діяльності своїх основних, допоміжних і обслуговуючих цехів підприємства.

Диспетчерське управління поширюється на всі ділянки основного, допоміжного виробництва. Об’єктами диспетчеризації є колективи людей або окремі працівники, зайняті на виконанні тих чи інших робіт, передбачених внутрішньогосподарськими оперативними планами і завданнями. При визначенні об’єктів диспетчерського управління конкретного підприємства за основу береться організаційна та управлінська структура. У ході централізованого оперативного контролю та регулювання виробничого процесу диспетчерський персонал підприємства підтримує зв’язок з насамперед із керівниками і спеціалістами внутрішньогосподарських підрозділів.

3. Види та етапи процесу регулювання

Регулювання має три області прояву, що відрізняються своєю роллю в процесі забезпечення стійкості підприємства і конкретним змістом [6]. На основі цього визначають 3 основні види регулювання:

1) Стабілізуюче регулювання.

2) Розпорядницьке регулювання.

3) Дисциплінарне регулювання.

Стабілізуюче регулювання має регламентно-розпорядчий вплив, який реалізується шляхом дотримання регламентуючих документів. Основні засоби впливу - реалізація визначених правил, процедур і стилів поведінки (наприклад, статут, посадові інструкції, розпорядок дня, положення, що визначають взаємини з постачальниками, споживачами, державними органами та ін.). Регулюючий вплив здійснюється за допомогою розробки відповідних положень, які є обов’язковим для виконання, і введення їх наказом на визначений період часу для використання працівниками організації.

Види стабілізуючого регулювання:

- безпосереднє регулювання (наприклад, статут, положення про лінійні та функціональні підрозділи, посадові інструкції); об’єктом регулювання є підприємство в цілому, організаційна структура, структура апарату управління;

- регулювання на основі норм визначає певні норми поведінки працівників, які зайняті у виробництві та управлінні;

- регулювання за допомогою інструктування передбачає надання методичної допомоги та інформаційного забезпечення для виконання майбутньої роботи.

Розпорядницьке регулювання здійснюється шляхом безпосереднього впливу на виконавців рішень, прийнятих керівником. Мета розпорядницького регулювання – вплив керівника на цілеспрямовану поведінку виконавця, яке здійснюється відповідно до заданої програми чи умов діяльності підприємства, тобто підтримка необхідних заходів упорядкованості діяльності підприємства. Зміст розпорядницького регулювання визначається конкретними причинами і виникаючими ситуаціями, які, як правило, не мають чітко встановлених закономірностей прояву і часу виникнення, і є наслідком виникаючих ситуацій і незапрограмованих управлінських рішень. Цей розпорядницький вплив може здійснюватися в усній і письмовій формі.

Види розпорядницького впливу:

1) активний розпорядчий вплив (накази, вказівки, постанови, розпорядження, резолюції, рішення);

2) пасивний розпорядчий вплив (інформування, рекомендації, пропозиції, побажання).

Дисциплінарне регулювання пов’язано із процесом делегування повноважень і виявляється в праві керівника вимагати від підлеглих конкретних результатів, періодичних звітів про хід виконання завдання, виконання своїх інструкцій і наказів, дозвіл свободи дій лише у випадках крайньої необхідності.

За своїм змістом дисциплінарне регулювання може мати:

1) розпорядницький вплив (наказ про заохочення чи покарання конкретного працівника за результатами його діяльності);

2) регламентуючий вплив (посадова інструкція, яка визначає результати розподілу і делегування повноважень конкретного співробітника);

3) нормуючий вплив (норма часу).

Етапи процесу регулювання:

1) в процесі контрою відбувається порівняння результатів діяльності зі стандартами і виявлення величини відхилення фактичного результату від бажаного;

2) порівнюється величини відхилення від бажаного стану, визначається необхідність розробки регулюючого впливу на об’єкт управління (система регулювання повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від регламентів, норм, стандартів);

3) розробка адекватного регулюючого впливу – застосування таких методів, які будуть спонукати людей добровільно і ефективно діяти в напрямку запобігання відхилень від плану чи у випадку їхнього виникнення в напрямку своєчасного усунення;

4) усунення відхилень шляхом чіткого доведення завдань до виконавців (важливе значення для недопущення різних тлумачень змісту завдання є інструктування та можливість двостороннього спілкування), своєчасного і якісного його виконання (в інтересах досягнення цілей підприємства керівництво повинно справедливо стимулювати персонал);

5) перегляд стандартів може бути обумовлена важкістю їх виконання, динамічністю розвитку підприємства.

Тема: Методи МЕНЕДЖМЕНТУ

План