Дивізіонально-регіональна організаційна структура

Регіональна структура управління побудована за територіальним принципом. Така структура полегшує вирішення питань, які пов’язані з місцевим законодавством, спрощує зв’язки з клієнтами, дозволяє враховувати їх запити та звичаї.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибут­ку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональ­ний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному кон­такті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролю­ють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опі­куються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнто­вані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональ­ний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні ма­теріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компа­нії з функціональними або іншими структурами.

Переваги дивізіонально-регіональних ОСУ

* створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

* перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

* можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

* створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних ОСУ

* збільшення кількості рівнів управління;

* можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

* труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Матричні структури

Один із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Матрична структура управління створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної і програмно-цільової. Під час функціонування програмно-цільової структури управляючий вплив направлено на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого приймають участь всі ланки організації. Схема такої структури схожа на матрицю (рис. 7).

Матричні організації – це організації, які використовують роботу автономних груп для запуску та запровадження нового продукту або проекту.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ­ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по­стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта­лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють по­стійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повно­важеннями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проек­ту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту.

Кожна автономна група створюється під мету або проект і користується при цьому певною свободою в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно придбати ресурси, розподіляти отриману продукцію, приймати участь в організації своєї роботи.

Загальна функціональна частина організації (кадри, фінанси, планування, маркетинг, збут, постачання)

Головний керівник

Конструк­торський відділ

Виробничий відділ

Відділ збуту

Керівник проекту «А»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Керівник проекту «Б»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Рис. 7. Матрична структура організації

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціалізовані підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Матричну структуру організацій використовують фірми, продук­ція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії.

Матричні структури управління можна використовувати в багатьох галузях і сферах діяльності.