КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
ГРУПИ ТА КОМАНДИ В ОРГАНІЗАЦІЯХФормування і розвиток колективу Ефективне організування спільної діяльності працівників залежить від уміння менеджера враховувати особливості їх психології, потреб, інтересів і узгоджувати індивідуальні та організаційні цілі. Це забезпечує синергічний ефект колективної праці і сприяє успішній реалізації стратегічних задумів керівництва. Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання - одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці. Людина та організаційне оточення Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати: — сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення; — характеристики, які визначають поведінку людини в організації; — характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків. Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією. Психологічна угода- сукупність очікувань особи щодо її внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін. Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними. Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усвідомлювати, що співпраця членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості і взаємної підтримки. Сутність, види колективів (груп) Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою. Група (колектив) - дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом. Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін «колектив». Колектив характеризується такими ознаками: - спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх; - психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі — спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо; - практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо. Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби — у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо. За характером зв'язків усередині організації розрізняють формальні та неформальні об'єднання працівників. Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні групи. Їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів) фірми. Формальні групи — об'єднання людей у межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій. До формальних груп відносять: - керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання); - робочі групи (постійні групи, об'єднані виконанням спільного завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів); - цільові групи, або комітети (мають право на групове прийняття рішень і створені для реалізації певних завдань чи проектів; вони можуть бути тимчасовими і постійними — ради, комісії, проектні команди тощо). Формальні групи взаємодіють між собою і утворюсь організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від змодельованої її керівниками. Найсуттєвішими причинами цього є: 1) недосконала модель поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі) завдання, керівник групи наголошує на основному - результатах, яких потрібно досягти, та ресурсах,якіможна використати. Поза його увагою залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід, знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості й виходять за межі формальних відносин; 2) конфлікти між формальною та неформальною структурами. Досвід та знання окремих індивідів дають змогу їм виділитися із загалу і конкурувати з формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові завдання занадто деталізовані й доведені до абсурду, або ж коли запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз зі звичними чи порушують певні традиції, що склались у групі. Якщо дії такої людини підтримують інші, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив. Тобто утворюється неформальна група. Неформальні групи виникають спонтанно і зумовлені різними обставинами, але передусім прагненням задовольнити певні потреби, які не можуть бути реалізовані у межах формальних груп. Неформальна група — спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей. Менеджери мусять усвідомлювати відмінності утворення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними. Поява неформальних груп зумовлена різними чинниками: бажання урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими стосунками (спільні інтереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); захист та відстоювання економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи організації загалом тощо. Зважаючи на причини виникнення, неформальні групи по-різному (як позитивно, так і негативно) впливають на результати діяльності формальної організації. Тому завданням менеджерів є така організація співпраці у трудових колективах, щоб діяльність неформальних груп мала не антагоністичний, а підтримуючий характер. Між формальними та неформальними групами існують істотні відмінності як у меті, з якою вони створюються, так і формах впливу її лідерів на інших членів групи (табл. 1). Таблиця 1. Основні відмінності формальних і неформальних груп
Формування і розвиток колективу Формування колективу відбувається під впливом багатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них належать: 1) уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення цілком чи частково підкоритися груповій владі; 2) позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевнені у правильності свого рішення щодо входження у нього, з ентузіазмом працюватимуть далі; 3) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. В основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним. Соціально-психологічна сумісність передбачає: — відповідність особистих здібностей особи структурі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне виконання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів інших; — однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми; — однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню; — можливість реального взаємодоповнення й органічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі; — раціональний розподіл функцій між працівниками, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок іншого; 4) наявність сильного лідера (керівника), якому люди готові підкорятися заради досягнення мети; 5) уміння колективу знаходити своє місце у формальній чи неформальній структурі організації, завдяки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не перешкоджав у цьому іншим колективам. Становлення і розвиток колективу має кілька стадій: формування, притирання, нормалізації і повної інтеграції. 1. Стадія формування. Починається з відповідного Рішення, оформленого юридичне. На цій стадії стосунки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться °бережно, кожен намагається знайти собі роль, що забезпечила б збереження його індивідуальності і водночас відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, Чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто — погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої поведінки очікують від інших. Виникає своєрідний психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоусувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіткості вказівок керівника. Тому на цій стадії використовується переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість. 2. Стадія притирання. Настає тоді, коли група працює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі цілі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнення? чий стиль роботи є найкращим? Між членами колективу формуються певні стосунки, подальший розвиток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це: — дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі; — товариське суперництво в окремих сферах діяльності у межах позитивних відносин; — невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва; — агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недовіра; — суперництво у межах спільної діяльності та негативне ставлення один до одного. Для спрямування розвитку групи в необхідне організації русло потрібна авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення і згуртовував людей для досягнення спільних цілей. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компетенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претендувати на лідерство можуть кілька осіб, кожна з яких прагне створити собі «групу підтримки». Це призводить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з'ясується картина лідерства у групі. Для управління групою на цій стадії доцільно застосовувати підтримуючий стиль керівництва, який допоможе швидше й чіткіше з'ясувати диспозиції. 3. Стадія нормалізації. На цій стадії група вже постає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації відпрацьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованості команди? які цінності поділяють усі в групі? який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін. Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, існує певна система норм, що є основою контролю з боку колективу за поведінкою кожного. Зростання згуртованості групи підвищує її тиск і контроль (комусь із її членів можна керувати, іншому — жартувати, але робити і те, і друге можна далеко не кожному). Тобто формується внутрішньогрупова неформальна ієрархічна структура стосунків. Це слід брати до уваги менеджерові, Щоб ефективно керувати групою. Найкращим для цього є стиль співробітництва. 4. Стадія повної інтеграції (єдності). Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла, приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю належністю до цієї групи. Таку команду називають ідеальною. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі й норми розмиті. До такої групи можна легко приєднатися. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси; члени групи ініціативні, прагнуть постійно розвиватися і згодні працювати на загальне благо. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан є неперспективним. Найкращим стилем для керування такою групою є делегування. Однак і в такій групі є проблеми, що переважно стосуються змін у зовнішньому середовищі. Тоді виникає потреба у залученні нових людей, що може порушити баланс сил і призвести до розпаду існуючих коаліцій. Група опиняється у кризовому стані і може припинити існування. Та якщо її члени переглянуть свої позиції, не проявлятимуть агресії один до одного, цінуватимуть роботу в команді, вони знайдуть спосіб подолати труднощі й продовжити співпрацю. Отже, на кожній зі стадій існують певні проблеми, пов'язані з налагодженням стосунків і усвідомленням кожним індивідом свого місця (ролі, статусу) у групі. Для усунення цих проблем керівник групи мусить застосовувати різні стилі управління. Не кожна група у своєму розвитку досягає повної інтеграції, коли стосунки в ній стають ідеальними. Здебільшого розвиток завершується стадією нормалізації, що теж забезпечує ефективну роботу групи. Досвід свідчить, що колективна робота може бути ефективною і неефективною. Це великою мірою залежить від того, чи достатньо уваги керівництво приділяє тому, щоб сформовані колективи у своєму розвитку дійшли до стадії повної інтеграції. Чим більше способів використовує організація для вдосконалення колективної роботи, тим більша вірогідність повної інтеграції. До таких способів, зокрема, відносять системи професійного навчання та навчання з метою усунення психологічної несумісності членів команди. Навчальні програми не тільки забезпечують її учасників інформацією, якої вони потребують, а й сприяють формуванню позитивного психологічного клімату в колективі. Зокрема, при розробленні програм навчання для цільових груп слід враховувати специфіку їхньої діяльності: їх створюють для розв'язання складних, важливих для організації і нестандартних завдань. Отже, члени таких груп мусять бути здатними вести творчий пошук і досягати консенсусу в оцінці вигідності та доцільності поданих ідей (проектів). Рівень розбудови і використання групової роботи в організації можна оцінити за такою шкалою: 1. Відмінний. Команди розвиваються, і їх використовують у ситуаціях, коли це має сенс, а індивіда поважають як у межах команди, так і поза нею. Спільними є цінності, мета і бажання досягти значних результатів. Переваги і недоліки групового прийняття рішень і способів досягнення консенсусу всім відомі, і колективне рішення приймається за відповідних обставин. Усі погоджуються з думкою, що той, хто слабше працює в команді, може значно переважати інших, працюючи самостійно. Таких працівників також цінують і заохочують. Інформацію охоче надають усім, хто хоче і може нею скористатись. 2. Посередній. В організації побутує переконання про прогресивність командного підходу. Багато часу, енергії та коштів витрачається на вивчення групової динаміки і формування працездатних команд. Випадкові слабкі рішення, що є результатом прагнення тільки консенсусу, розглядаються як прийнятна ціна за інтеграцію зусиль. Підрозділи намагаються нагромаджувати колективні знання, оскільки вірять приказці, що знання — це сила. 3. Неприйнятний. Немає прагнення сформувати робочі команди, окрім тих, що зумовлені формальною структурою фірми. Отже, робота у команді сприяє повнішому використанню творчого потенціалу працівників. Однак команди доцільно створювати там, де групова діяльність має переваги.
|