Вопрос. Обеспечение сопоставимости альтернативных решений

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в

сопоставимый вид по следующим факторам:

1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций),

2) Фактор качества объекта,

3) Фактор масштаба (объема) производства объекта,

4) Фактор освоенности объекта в производстве,

5) Метод получения информации для принятия управленческого решения,

6) Условия применения (эксплуатации) объекта,

7) Фактор инфляции,

8) Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам

обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех,

2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому пои помощи корректирующих коэффициентов,

3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения,

4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения

могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному факторы.

Вопрос 7.Типы задач принятия решений.

Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того что­бы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка неко­торого набора альтернативных вариантов.

Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, мож­но разделить на четыре категории [1]:

■ информация об альтернативных вариантах;

■ информация о критериях выбора;

■ информация о предпочтениях;

■ информация об окружении задач.

Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их можно по различным признакам, в том числе ха­рактеризующим количество и качество доступной информации. В об­щем случае задачи принятия решений можно представить следующим набором информации [1]:

<Т, А, К, X, F, G, D>,

где Т — постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить весь набор);

А — множество допустимых альтернативных вариантов;

К — множество критериев выбора;

X — множество методов измерения предпочтений (например, ис­пользование различных шкал);

F— отображение множества допустимых альтернатив во множество критериальных оценок (исходы);

G — система предпочтений эксперта;

D — решающее правило, отображающее систему предпочтений.

Задачи принятия решений можно классифицировать по несколь­ким признакам [1].

По типу ситуации принятия решения:

1. задачи принятия решений в условиях определенности — задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная коли­чественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состо­ит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Основные условия применимости методов математического программирования следующие:

— задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная мате­матическая модель реального объекта;

— существует некоторая единственная целевая функция (крите­рий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассмат­риваемых альтернативных вариантов;

— имеется возможность количественной оценки значений це­левой функции;

— задача имеет определенные степени свободы (ресурсы опти­мизации), т.е. некоторые параметры функционирования сис­темы, которые можно произвольно изменять в некоторых пре­делах в целях улучшения значений целевой функции;

2. задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда воз­можные исходы можно описать с помощью некоторого вероят­ностного распределения. Для построения распределения веро­ятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для реше­ния задач этого типа применяются методы теории одномерной или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях опреде­ленности и неопределенности. Для решения этих задач привле­кается вся доступная информация (количественная и качествен­ная);

3. задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, не­полная, некачественная, а формальные модели исследуемой сис­темы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов.

В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для реше­ния ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями;

4. задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач. Подобные си­туации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуа­ции встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы [1, 18];

По количеству критериев выбора решений:

- ЗПР с одним критерием выбора;

- многокритериальные ЗПР;

По количеству вариантов решения

- ЗПРс двумя альтернативными вариантами решения;

- ЗПР с большим числом альтернативных вариантов;

По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут фор­мироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого за­дачи принятия решений можно классифицировать:

■ на задачи индивидуального принятия решений;

■ задачи коллективного принятия решений.

Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения ха­рактеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие метода принятия решения и основные подходы к классификации мето­дов принятия решений.

Вопрос. Понятие метода принятия решения, классификация методов принятия решений.

Экономико-математические методы определяются как обоб­щающее название комплекса экономических и математических науч­ных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономиче­ских систем и процессов [52].

Отсюда метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого ре­шения.

В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках.

В табл. 3.1 приведена обобщающая классификация методов приня­тия решений по нескольким признакам.

Остановимся подробнее на втором классификационном признаке. Этот принцип классификации позволяет достаточно четко выделить четыре большие группы методов. Из множества известных методов и под­ходов к принятию решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальность и неопределен­ность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств альтернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе).

В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наи­более перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств. Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериаль­ного выбора в условиях неопределенности из дискретного или непре­рывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки экспертной информации (1).

Вопрос. Классификация методов разработки и принятия управленческих реше­ний по этапам процесса разработки управленческого решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или кос­венно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокуп­ность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсаль­ны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и приня­тия решения.

Таким образом, выделяются методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия управлен­ческих решений на этапах:

■ диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев;

■ определения и оценки альтернатив;

■ принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его реализации и оценки результата.

В табл. представлен анализ особенностей, условий и ограниче­ний применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних ис­следований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Вопрос. Методы, применяемые на этапе диагностики

проблемы и формулировки критериев и ограничений

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и огра­ничений могут применяться:

■ методы ситуационного анализа;

■ методы моделирования.

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принима­ющему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и огра­ничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управлен­ческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замеща­ющей его в ходе исследования и управления. Для этих целей на подго­товительном этапе могут использоваться методы моделирования (см. таблицу выше).

Вопрос. Понятие ситуационного анализа. Методы ситуационного анализа.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги­ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни­кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни­чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен­ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана­лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре­менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги­ческих целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ори­ентированы на движение управленческой мысли от общего к конкрет­ному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк­ретного к общему [21, 25].

Основные составляющие ситуационного подхода:

■ изучение современных технологий ситуационного анализа;

■ предвидение последствий принимаемых решений;

■ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факто­ров (переменных) и оценкой возможных последствий их изме­нения;

■ принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз­витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше­нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля­ющих для организации особую важность.

В ситуационном анализе разра­ботаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации приня­тия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении си­туационного анализа используются специально разработанные тех­нологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. (см. таблицу выше)

Вопрос. Этапы ситуационного анализа.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

■ ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре­деленными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходя­щих вне организации;

* направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих реше­ний или возможно возникновение кризисных ситуаций;

■ эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;

■ банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных;

Рис. 3.1. Этапы ситуационного анализа

■ экспертная комиссия — группа высококвалифицированных спе­циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;

■ эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа;

■ эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа­листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це­лом;

■ технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ­ные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа;

■ аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про­фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана­лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений;

■ ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализиру­емой ситуации;

■ профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе;

■ оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах;

■ индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис 3.1. Рассмотрим выделенные этапы подробнее.

Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситу­ационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситу­ации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче­ское решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони­мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про­ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факто­ры, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз­ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалис­тов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра­ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, ко­торые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситу­ации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют со­ответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение си­туационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить орга­низационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его тех­ническую сторону.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналити­ки — специалисты, профессионально работающие в той области, кото­рой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одна из основных задач аналитической группы — четкое определе­ние и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть чет­ко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна­тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратеги­ческих и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналити­ческой группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали­тической группой определяются профильные специализации экспер­тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направ­лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявля­емые к экспертам второго уровня.

На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной под­готовки.

Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Инфор­мация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого тру­да не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации пе­редается экспертной комиссии для подготовки окончательного заклю­чения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончатель­ного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на пер­вый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые слу­чались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передает­ся аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе неред­ко оказывается целесообразным проведение предварительной экспер­тизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация посту­пившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информа­ции, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой анали­тического обзора для участников коллективной экспертизы по выра­ботке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения:

■ стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

■ механизмы выполнения соответствующих решений;

■ контроль за исполнением решений;

■ сопровождение хода их реализации;

■ эффективность принятых ранее решений;

■ эффективность их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распростра­ненный путь решения этой задачи — использование метода эксперт­ных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой за­дачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки» как один из наиболее эффективных способов работы экспертной ко­миссии при установлении основных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

После того как факторы установлены, определяется их сравнитель­ная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценоч­ных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситу­ации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформи­рованных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предпола­гается измерение каждого фактора, можно переходить к формирова­нию решающих правил для оценки ситуации.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различ­ным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характери­зующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми зна­чениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих пра­вил определяются состояния ситуации, в которых необходимо приме­нение тех или иных управляющих воздействий.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — про­ведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

■ слабых и сильных сторон;

■ опасностей и рисков;

■ перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых про­блем.

Результат такого анализа — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при приня­тии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, по­зволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку:

■ слабых и сильных сторон ситуации в целом;

■ опасностей и рисков;

■ перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в ре­зультате его проведения лицо, принимающее решение, получает чет­кое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или ана­литическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресур­сов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного ана­лиза.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее ве­роятным изменениям показателей, характеризующих динамику разви­тия ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сце­нариев начинается с содержательного описания и определения переч­ня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической рабо­ты. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов про­гнозирования, предполагают формирование перечня основных факто­ров, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели раз­вития ситуации. При формировании моделей ситуации могут исполь­зоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изме­нения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, кото­рые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые из­менения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, слу­жат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении дина­мики изменения значений факторов может использоваться метод по­строения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты после­довательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значе­ниях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критиче­ских точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительно­му анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изу­чения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппо­нентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты разви­тия ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, пер­спектив при развитии ситуации.

Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуа­ции.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасно­сти, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед орга­низацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами пер­вого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидае­мом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части разви­тия ситуации в целом сточки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмот­ренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а мо­жет — в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предло­жений экспертами первого и второго уровней для выработки альтерна­тивных вариантов стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации.

Естественно, генерироваться должны именно те предложения, ко­торые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При генерировании предложений также рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие мето­ды организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуа­ционного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтитель­ных из них.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке аль­тернативных вариантов стратегических и тактических решений для ана­лизируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочти­тельных экспертами второго уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирова­ние для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управлен­ческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сце­нариев возможного развития ситуации требует соответствующей обра­ботки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллектив­ной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мне­ния экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установле­нии зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математи­ческая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, опре­деляются наиболее вероятные тенденции изменения значений основ­ных факторов и т.д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных не­обходима для определения результатов коллективных экспертных оце­нок в ситуационном анализе:

■ структуризация информации;

■ формирование экспертных комиссий;

■ отбраковка и систематизация информации;

■ формирование оценочной системы;

■ разработка экспертных прогнозов развития ситуации;

■ разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

■ генерирование альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений;

■ сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

После того как предварительные данные экспертиз при ситуацион­ном анализе получены, необходим их анализ.

Полученная экспертная информация анализируется сточки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Сте­пень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежно­сти результата экспертизы, а также получить содержательную интер­претацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выяв­ляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступ­ления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспер­тиз необходима:

■ для оценки согласованности экспертов;

■ оценки степени противоречивости экспертных оценок;

■ априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспер­тизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надеж­ности полученного результата. Если расхождения значительны, то име­ет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материа­лов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведенном ситуаци­онном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оцен­ке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последу­ющем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа — оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтерна­тивных вариантов управленческих решений, определение рекоменда­ций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проде­ланной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:

■ принятию стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации;

■ механизмам их выполнения;

■ контролю за исполнением решений;

■ сопровождению хода реализации принимаемых решений;

■ анализу результатов, включающему оценку эффективности при­нятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровожде­нию осуществляется аналитической и рабочей группами соответствен­но с поставленными перед ними задачами и делегированными им пол­номочиями.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

■ разработка системы отслеживания критических ситуаций, тре­бующих проведения ситуационного анализа;

■ создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятель­ности;

■ подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематиза­ции информации;

■ подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

■ определение и актуализация перечня отслеживаемых направле­ний деятельности;

■ определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

■ формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

■ формирование и актуализация банка экспертов;

■ подготовка инструментария (включая математический аппарат) для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

■ определение и актуализация факторов, характеризующих состо­яние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки ситуации;

■ подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

■ подбор и адаптация методов организации, проведения и опреде­ления результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, вклю­чая:

схемы подачи информации;

■ схемы достижения стабилизации мнений и прекращения «мозговой атаки»;

определение выработанных альтернативных вариантов;

методы экспертного прогноза изменения показателей и ин­дексов, характеризующих ситуацию;

методы разработки сценариев;

методы определения результатов коллективных экспертных оценок;

методы оценки согласованности экспертных суждений и оп­ределения «коалиций» экспертов-единомышленников;

•методы оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

методы анализа чувствительности ситуации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для орга­низации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологиче­ском уровне требует разработки и использования банков данных (ситу­аций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа посту­пившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся:

■ автоматизированные системы поддержки ситуационного анали­за, основанные на методе аналогий;

■ автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, фак­торного анализа, кластер-анализа;

■ автоматизированные системы оценки ситуаций;

■ автоматизированные системы экспертного оценивания, предназ­наченные для получения, обработки и анализа экспертной ин­формации, и др.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуа­ционный анализ занимает значительное место и проводится регуляр­но, то целесообразно создание специальной организационной струк­туры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Вопрос. Двухтуровое анкетирование.

Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин­дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов [25, 26].

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалис­тов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет спе­циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде­ляющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа­листом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполнен­ных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя­зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор­мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан­ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.