КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Вопрос. Обеспечение сопоставимости альтернативных решений
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций), 2) Фактор качества объекта, 3) Фактор масштаба (объема) производства объекта, 4) Фактор освоенности объекта в производстве, 5) Метод получения информации для принятия управленческого решения, 6) Условия применения (эксплуатации) объекта, 7) Фактор инфляции, 8) Фактор риска и неопределенности. Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: 1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех, 2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому пои помощи корректирующих коэффициентов, 3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения, 4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному факторы.
Вопрос 7.Типы задач принятия решений. Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов. Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории [1]: ■ информация об альтернативных вариантах; ■ информация о критериях выбора; ■ информация о предпочтениях; ■ информация об окружении задач. Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их можно по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации. В общем случае задачи принятия решений можно представить следующим набором информации [1]: <Т, А, К, X, F, G, D>, где Т — постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить весь набор);
А — множество допустимых альтернативных вариантов; К — множество критериев выбора; X — множество методов измерения предпочтений (например, использование различных шкал); F— отображение множества допустимых альтернатив во множество критериальных оценок (исходы); G — система предпочтений эксперта; D — решающее правило, отображающее систему предпочтений. Задачи принятия решений можно классифицировать по нескольким признакам [1]. По типу ситуации принятия решения: 1. задачи принятия решений в условиях определенности — задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная количественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состоит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Основные условия применимости методов математического программирования следующие: — задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная математическая модель реального объекта; — существует некоторая единственная целевая функция (критерий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассматриваемых альтернативных вариантов; — имеется возможность количественной оценки значений целевой функции; — задача имеет определенные степени свободы (ресурсы оптимизации), т.е. некоторые параметры функционирования системы, которые можно произвольно изменять в некоторых пределах в целях улучшения значений целевой функции; 2. задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероятностного распределения. Для построения распределения вероятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для решения задач этого типа применяются методы теории одномерной или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях определенности и неопределенности. Для решения этих задач привлекается вся доступная информация (количественная и качественная); 3. задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, неполная, некачественная, а формальные модели исследуемой системы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов. В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для решения ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями; 4. задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуации встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы [1, 18]; По количеству критериев выбора решений: - ЗПР с одним критерием выбора; - многокритериальные ЗПР; По количеству вариантов решения - ЗПРс двумя альтернативными вариантами решения; - ЗПР с большим числом альтернативных вариантов; По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут формироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого задачи принятия решений можно классифицировать: ■ на задачи индивидуального принятия решений; ■ задачи коллективного принятия решений. Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения характеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие метода принятия решения и основные подходы к классификации методов принятия решений. Вопрос. Понятие метода принятия решения, классификация методов принятия решений.
Экономико-математические методы определяются как обобщающее название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических систем и процессов [52]. Отсюда метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения. В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках. В табл. 3.1 приведена обобщающая классификация методов принятия решений по нескольким признакам. Остановимся подробнее на втором классификационном признаке. Этот принцип классификации позволяет достаточно четко выделить четыре большие группы методов. Из множества известных методов и подходов к принятию решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальность и неопределенность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств альтернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе). В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наиболее перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств. Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериального выбора в условиях неопределенности из дискретного или непрерывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки экспертной информации (1).
Вопрос. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Таким образом, выделяются методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия управленческих решений на этапах: ■ диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев; ■ определения и оценки альтернатив; ■ принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его реализации и оценки результата. В табл. представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов. Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.
Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений
Вопрос. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться: ■ методы ситуационного анализа; ■ методы моделирования. Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принимающему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управленческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений. В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замещающей его в ходе исследования и управления. Для этих целей на подготовительном этапе могут использоваться методы моделирования (см. таблицу выше).
Вопрос. Понятие ситуационного анализа. Методы ситуационного анализа.
На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых — анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение. Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации. Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конкретного к общему [21, 25]. Основные составляющие ситуационного подхода: ■ изучение современных технологий ситуационного анализа; ■ предвидение последствий принимаемых решений; ■ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения; ■ принятие эффективного решения. Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут. Особенно актуально проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность. В ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. (см. таблицу выше)
Вопрос. Этапы ситуационного анализа. Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии: ■ ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации; * направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций; ■ эталонная ситуация — типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий; ■ банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных;
■ экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа; ■ эксперты первого уровня — высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа; ■ эксперты второго уровня — высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом; ■ технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа; ■ аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений; ■ ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации; ■ профильные проблемы — основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе; ■ оценочная система — включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах; ■ индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации. Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис 3.1. Рассмотрим выделенные этапы подробнее. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение. Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий. Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа. Одна из основных задач аналитической группы — четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения. На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявляемые к экспертам второго уровня. На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки. Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели. Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии. При достаточно большом объеме информации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации. На основании проведенного анализа формируется пакет информации, необходимой для ситуационного анализа. Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения: ■ стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей; ■ механизмы выполнения соответствующих решений; ■ контроль за исполнением решений; ■ сопровождение хода их реализации; ■ эффективность принятых ранее решений; ■ эффективность их выполнения. Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки» как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации. После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценочных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситуации. Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему. После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации. Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного. Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий. Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку: ■ слабых и сильных сторон; ■ опасностей и рисков; ■ перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Результат такого анализа — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом. Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку: ■ слабых и сильных сторон ситуации в целом; ■ опасностей и рисков; ■ перспектив развития ситуации. Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения лицо, принимающее решение, получает четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений. Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного анализа. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации. Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов прогнозирования, предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние. Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации. Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации. Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами первого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части развития ситуации в целом сточки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может — в процессе коллективной работы экспертной комиссии. Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений экспертами первого и второго уровней для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. Естественно, генерироваться должны именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При генерировании предложений также рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие методы организации и проведения экспертиз. Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтительных из них. Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами второго уровня. Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов. Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т.д. Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе: ■ структуризация информации; ■ формирование экспертных комиссий; ■ отбраковка и систематизация информации; ■ формирование оценочной системы; ■ разработка экспертных прогнозов развития ситуации; ■ разработка альтернативных сценариев развития ситуации; ■ генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений; ■ сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений. После того как предварительные данные экспертиз при ситуационном анализе получены, необходим их анализ. Полученная экспертная информация анализируется сточки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получить содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений. При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться. В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится после наступления оцениваемого события. Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима: ■ для оценки согласованности экспертов; ■ оценки степени противоречивости экспертных оценок; ■ априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок. Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных. Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата. Если расхождения значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений. Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведенном ситуационном анализе. Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа. Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа — оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям: ■ принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; ■ механизмам их выполнения; ■ контролю за исполнением решений; ■ сопровождению хода реализации принимаемых решений; ■ анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения. Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями. Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся: ■ разработка системы отслеживания критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа; ■ создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности; ■ подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации; ■ подбор и адаптация модуля статистического анализа данных; ■ определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности; ■ определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности; ■ формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее); ■ формирование и актуализация банка экспертов; ■ подготовка инструментария (включая математический аппарат) для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния; ■ определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки ситуации; ■ подбор и адаптация методов формирования оценочных систем; ■ подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, включая: схемы подачи информации; ■ схемы достижения стабилизации мнений и прекращения «мозговой атаки»; определение выработанных альтернативных вариантов; методы экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию; методы разработки сценариев; методы определения результатов коллективных экспертных оценок; методы оценки согласованности экспертных суждений и определения «коалиций» экспертов-единомышленников; •методы оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности; методы анализа чувствительности ситуации. Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения. Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся: ■ автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий; ■ автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа; ■ автоматизированные системы оценки ситуаций; ■ автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и др. Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
Вопрос. Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов [25, 26]. В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации. Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов. Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами. Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
|