Превышай ожидания клиента

Три слова занимали на щите как раз то небольшое пространство, которое оставалось незаполненным. В то же время региональный управляющий был поражен внезапным появлением этой надписи.

- Я объясню, - продолжал Эндрю. - Прежде чем Лео начал раздавать такие браслеты, третий секрет звучал и на самом деле звучит так: «Обслуживай клиента в соответствии со стандартами и превышай все его ожидания». Но поскольку Вы видите, что целиком эта фраза не помещается на щите, пришлось ее сократить и написать: «Превышай ожидания клиента».

- Это как раз тот случай, - предположил региональный управляющий, - когда понятие Лео о том, каким должен быть щит на браслете, совпало со взглядом Чарли на то, в каких границах следует обслуживать клиента, когда ему лучше отказать, чем балансировать на лезвии бритвы.

- Да, правильно, на лезвии бритвы, - согласился Чарли.

- Не знаю, станет ли Вам от этого легче, но должен признаться, что полная формулировка секрета мне понятна не более, чем ее краткий вариант.

- Давайте разберемся, - сказал Эндрю. - В секрете раскрываются два основных понятия. Первое - необходимо обслуживать клиента в соответствии со стандартами. Не иногда, не в большинстве случаев, а всегда, без каких бы то ни было исключений. Второе - необходимо превышать ожидания клиента. Я еще вернусь к этому, но сначала мы поговорим о стандартах обслуживания.

- Здесь самое главное - стабильность, постоянство и последовательность, - вмешался Чарли. - Тогда люди начнут доверять Вам. Мой коллега объяснит Вам, как это происходит. Эндрю, прошу Вас.

- С удовольствием, Чарли, - сказал Эндрю. - Как уже сказал Чарли, стабильная и последовательная работа в соответствии со стандартами - это ключ к обретению Восторженных приверженцев. Воспитывая в клиентах Восторженных приверженцев, необходимо помнить о том, что взаимоотношения с ними очень хрупки. Они уже обжигались раньше, и теперь так просто они Вам не поверят. Вы пытаетесь привлечь их к себе, а они обычно сопротивляются. Стабильная работа с соблюдением всех стандартов качества позволит преодолеть это сопротивление, но до тех пор они будут наблюдать за Вами, как ястреб с высоты, не наделаете ли Вы каких-нибудь ошибок.

- Правда? Вы можете привести пример? - спросил региональный управляющий.

- Примером может быть любая новая услуга, которую мы предоставляем нашим клиентам, - ответил Эндрю. - Например, мытье стекол. Я представляю себе, что в идеале стекло должно быть вымыто изнутри и снаружи с использованием всех необходимых имеющихся в нашем распоряжении химических средств, чтобы удалить дорожную копоть, мошек и даже восковой налет, остающийся после автомойки. Когда мы узнали, что по этому поводу думают наши клиенты, оказалось, что изначально они хотели всего лишь получить от нас ведерко с чистой водой и губку, чтобы самим вымыть стекла своих автомобилей. А многим было достаточно просто воды, любой воды! Чистая вода была для них пределом мечтаний.

- Когда мы предложили новую услугу, члены бригады мыли только лобовые стекла. Я запретил им даже дотрагиваться до других стекол, если только клиент сам не попросит их об этом. Клиент мог наблюдать, как лобовое стекло его машины становится чистым, и оценить, насколько хорошо мы справляемся со своей работой. Некоторые продолжали наблюдать за всем процессом мойки стекла до тех пор, пока не убедятся, что оно действительно чисто вымыто. Они как будто все время ждали, что мы вот-вот сделаем что-то не так, и они смогут вцепиться в нас когтями.

- И что, вцеплялись? - спросил региональный управляющий улыбаясь. Он представил себе клиента в виде кота, выгнувшего спину и готового броситься на Эндрю. Учитывая рост и размеры Эндрю, этот клиент должен был быть либо очень храбрым, либо очень глупым.

- Они дают нам понять, когда мы ошибаемся, - заверил его Эндрю, - иногда сердито, иногда вежливо, а один клиент просто уехал, не заплатив! Позже он позвонил и сказал, что когда увидел нашу рекламу о том, что мы моем лобовые стекла, он решил, что в стоимость обслуживания включены как заправка бензином, так и мойка стекла. И он был прав. Он сказал, что поскольку мы не вымыли ему стекло, то он вообще ни за что платить не обязан. Он думал, что его просто хотели надуть.

- Я уверен, что мы потеряли клиентов, которые нам так ничего и не сказали. Подумайте. Мы предложили новую услугу, которая практически нигде больше не предлагалась и была бесплатной. И все-таки, когда мы не могли достичь в своем начинании совершенства, клиенты сердились и уходили от нас. А ведь им некуда было идти: лучшего места или хотя бы другого такого нигде не было.

- Это все потому, что ты не был последователен, - сказал Чарли. - Клиенты хорошо считают. Они рассчитывают, что ты будешь делать то, что обещаешь.

- Чарли прав, - сказал Эндрю. - Как говорится: назвался груздем - полезай в кузов. Пытаться мыть все стекла в машине было бы для нас катастрофой. Мы и так слишком часто не справлялись со своей задачей. Если бы мы попытались мыть все стекла, количество сбоев в работе было бы значительно больше, и на их исправление ушло бы намного больше времени. Но постепенно мы стали выполнять свою работу на стабильно хорошем уровне. Тогда мы начали мыть все стекла. Теперь наши клиенты могут полностью положиться на нас. Качество мойки и чистки стекол на нашей станции неизменно высоко вне зависимости от каких бы то ни было обстоятельств. Поэтому мы смогли воспитать в наших клиентах Восторженных приверженцев.

- То, что Вы говорите, похоже, сводится к следующему: не предлагайте слишком много услуг, по крайней мере, вначале своей деятельности, - сказал региональный управляющий.

- Именно, - ответил Эндрю. - Для начала ограничьте количество тех областей, в которых Вы хотели бы ввести изменения. Во-первых, это позволит Вам обеспечить стабильность в работе. Во-вторых, Вы продвинетесь вперед намного быстрее, если будете безупречно выполнять какую-то определенную работу, вместо того, чтобы сразу пытаться предоставить целый перечень услуг. У Вас это не получится. Просто так это не делается.

- Как всегда, Эндрю прав, - сказал Чарли. - Вы всегда сможете воплотить мечту в реальность, если добьетесь успеха хотя бы в каком-то одном-двух делах, но трудно, если вообще возможно, пытаться изменить слишком многое за один раз.

- Авиакомпании часто совершают такую ошибку, - сказал региональный управляющий. - Они рекламируют новшества, тогда как не могут выполнить даже то, что предлагали раньше. Например, они обещают выбор блюд. Могу поспорить, что они начали говорить об этом уже пять лет назад. Но во время полета оказывается, что у них нет в достаточном количестве тех или иных блюд, чтобы предоставить мне этот самый выбор. Как это меня раздражает. Я был бы очень рад, если бы они просто дали мне приличный обед и принесли кофе через пятнадцать минут после того, как раздадут подносы с едой.

Чарли снова вмешался: «Эта история с авиакомпаниями показывает, что «начинать с малого» означает начинать либо с малого количества, либо с малого объема. Вы можете начать с чего-то одного, например, предлагать выбор блюд, но эта задача может оказаться для Вас слишком сложной, чтобы Вы могли ее сразу выполнить. Нет смысла делать даже только что-то одно, если объем услуги, которую Вы обещаете, слишком велик, чтобы предоставить ее клиенту быстро и качественно. Лучше взяться за что-то небольшое, обещать не так много, но именно то, что Вы сможете выполнять постоянно».

Дождавшись, когда Чарли закончит, Эндрю сказал: «Если авиакомпания обещает мне выбор блюд, но не сдерживает своего обещания, я просто бешусь. Лучше бы они помалкивали и не спешили обанкротиться. Они тратят миллионы на рекламу услуг, которые не предоставляют, поэтому клиент, не получив обещанного, думает, что его просто обокрали. Не очень-то умный способ тратить деньги в надежде на улучшение качества обслуживания.

- То есть, Вы хотите сказать: «Обещайте меньше того, что можете выполнить». Я уже проходил это на курсах по маркетингу в прошлом году, - сказал региональный управляющий.

- Вообще-то, не совсем так, - ответил Эндрю. - Некоторые считают, что это правильно. Возможно, это так, если все, что Вам нужно - это довольные клиенты. Но мне не нравится, когда мои клиенты просто довольны, поэтому мне не нравится этот совет. По мне это все равно что говорить, что баскетболисты будут играть лучше, если установить корзины пошире.

- Но разве Вы не занижаете свои обещания, когда моете только лобовые стекла, прежде чем начать мыть все остальные? - спросил региональный управляющий.

- Вовсе нет, - сказал Эндрю. - Я не обещал меньше, когда взялся мыть лобовые стекла. Я обещал больше того, что в тот момент реально делал. Просто с самого начала я не стал устанавливать планку слишком высоко и не поднимал ее до тех пор, пока мы не смогли стабильно выполнять обещанное. И обещать нужно больше, и делать больше. Просто не надо сразу обещать слишком много.

- Ну все равно, в определенном смысле это означает обещать меньше, - настаивал региональный управляющий.

- Да, - согласился Эндрю. - Обещать меньше невозможного. Если это то, что Вы понимаете под «обещать меньше». Но для меня это звучит слишком пессимистично. Для того чтобы воспитать в клиентах Восторженных приверженцев, не следует обещать меньше. Следует делать больше.

- Не важно, что Вы обещаете, самое главное - это стабильность. Клиенты позволят Вам воспитать в них Восторженных приверженцев только тогда, когда они будут уверены в том, что смогут рассчитывать на Вас постоянно.

- Это интересно, - сказал региональный управляющий. - Если я Вас правильно понял, Вы говорите, что превышать ожидания клиентов важно, но еще важнее, чтобы наша работа постоянно соответствовала их ожиданиям.

- В первую очередь необходимо, чтобы качество работы соответствовало ожиданиям клиентов. И уж потом можно попытаться превысить их ожидания. - сказал Эндрю. - Каждый менеджер в стране должен зарубить себе это на носу, - пошутил он.

- Самое худшее, что с Вами может произойти - это когда качество Вашей работы один раз будет полностью соответствовать ожиданиям клиентов, другой раз нет, и от случая к случаю Вы будете превышать их ожидания. Я Вам гарантирую, это сведет Ваших клиентов с ума, и они сбегут к Вашим конкурентам при первой возможности.

- Как же мне обеспечить стабильность в работе? - спросил региональный управляющий.

- Для поддержания стабильности нужны системы обслуживания, - ответил Эндрю. - В основе любой успешной организации, работающей в сфере обслуживания, лежит целый комплекс систем обслуживания и программа обучения, предназначенная для того, чтобы обеспечить практическое применение этих систем. Это и гарантирует стабильность в работе.

- Предоставление качественных продуктов и услуг, изо дня в день, бесперебойно и безотказно - вот что лежит в основе системы обслуживания, воспитывающей в клиентах Восторженных приверженцев. Системы - вот что позволяет гарантировать четкую работу, а не улыбки и добрые пожелания.

- Похоже, Вы являетесь Восторженным приверженцем систем обслуживания и обучения, - засмеялся региональный управляющий.

- Так оно и есть, - согласился Эндрю с улыбкой. - Я осознал важность систем, когда играл в баскетбол. В основе баскетбола или футбола лежат системы. Я также понял, что все системы в мире ничего ни стоят, если не научить людей следовать им.

- И Вы применяете такой подход в своей компании? - спросил региональный управляющий.

- Да, - сказал Эндрю. - Например, когда мы требуем от наших сотрудников, чтобы они доброжелательно относились к клиентам, мы помогаем им, обучая их соответствующим образом, чтобы они научились быть дружелюбными.

- Вы имеете в виду, что Вы обучаете их каким-то определенным вещам, которые помогают им быть приветливыми? - спросил региональный управляющий.

- Конечно. Например, мы провели некоторые исследования и узнали, что доброжелательно настроенные люди обычно общаются на темы, не связанные напрямую с каким-либо делом или деловыми отношениями, поэтому мы и хотим, чтобы наши сотрудники научились вести себя именно так, - сказал Эндрю.

- Та женщина, которая дала мне чистый пакет для мусора, спросила меня, какая команда завтра выиграет, - сказал региональный управляющий, понимая, насколько такой простой обмен репликами действительно показался ему дружеским, хотя он и понятия не имел о той игре.

- Она молодец. Разговор о вещах, не связанных с бензином, - это часть нашего пакета услуг, - сказал Эндрю с явным удовольствием.

- Но это всего лишь один пример того, как четкие системы обслуживания помогают нам добиваться стабильных результатов в работе. У нас есть учебный класс, где новые сотрудники проводят по десять часов в день, чтобы научиться работать так, как мы, и только после этого они могут обслуживать клиентов. Когда мы берем Вашу кредитную карточку или проверяем давление масла в двигателе, Вы можете быть уверены в том, что мы все делаем по системе. Никаких сюрпризов. Никаких разочарований.

Региональный управляющий на какое-то мгновение задумался над тем, что ему сказал Эндрю, и затем спросил: «Я понимаю, почему системы обслуживания так важны. Но не боитесь ли Вы, что Ваши сотрудники будут действовать просто механически? Не превратятся ли они в роботов?

- Тупых роботов, как, скажем, баскетболисты? Баскетбол основан на системном подходе к организации игры, но игроки должны уметь выходить за рамки этой системы, менять тактику, когда это полезно для команды и приносит очки. То же самое относится и к нашим сотрудникам. Системы намечают основные направления работы. Однако, наш персонал знает, что обеспечение безупречного качества обслуживания предполагает некоторые изменения в игре, чтобы обслужить клиента как можно лучше, и мы это только приветствуем.

- И что это дает? - спросил региональный управляющий.

- Давайте снова возьмем пример дружеских непринужденных бесед персонала с клиентами, - сказал Эндрю. - Если подобные разговоры составляют часть нашей системы, то о чем говорить и когда, решают сами сотрудники. Они также могут принять решение и отступить от системы. Иногда клиенты очень торопятся и считают, что лишние разговоры их только задерживают. Наши сотрудники должны уметь разобраться в ситуации.

- Мы используем системы. Не правила. Роботов создают правила, а не системы. Системы - это заранее определенные способы достижения результата. Основное внимание нужно уделять достижению результата, а не тому, чтобы разработать систему ради самой системы. Вот в чем разница между системами и правилами. В случае с правилами основное значение имеют процедуры, необязательно результат. Правилами мы устанавливаем, что курить разрешается на расстоянии не ближе десяти футов от бензоколонки. А для осуществления обслуживания у нас есть системы.

- Цель систем заключается в обеспечении стабильности, а не в создании роботов. Роботов создают правила. Всякий раз мы должны обслуживать наших клиентов так, чтобы они постоянно чувствовали себя нашими Восторженными приверженцами. Системы создают для Вас опору - пол, а не потолок, - заключил свою речь Эндрю.

Чарли, который кивал в знак согласия, слушая Эндрю, сказал: «Системы обслуживания позволяют Вам добиться такой ситуации, когда качество Вашей работы будет постоянно соответствовать минимальным стандартам. Это очень важно, потому что, если Вы не выполните того, что обещали, то получится, что Вы просто «надули» клиента.

- Жесткие слова, - заметил региональный управляющий.

- Другие, может быть, и мягко стелят, да жестко спать, - ответил Чарли.

- Как только Вы добьетесь стабильности в работе, столь же важной становится задача постоянного совершенствования, - сказал Эндрю.

- Могу поспорить, что именно в этом и кроется секрет «Превышайте ожидания клиентов», - сказал региональный управляющий. - А в каких границах следует эти ожидания превышать? Не понимаю, в чем тут смысл.

- В границах, позволяющих Вам двигаться вперед и видеть дальше своего идеала, - сказал Эндрю.

- Вот почему Вы обращаетесь к клиентам по имени? Чтобы расширить границы своего идеала? - спросил региональный управляющий.

- Никоим образом, - ответил Эндрю. - Я пока еще только взялся за дело. В идеале, я бы хотел, чтобы целый отряд встречал клиентов, размахивая флагами и приветствуя каждого по имени при въезде.

- Вы никогда не станете делать этого. Это бред. Все-таки должна существовать какая-то проверка на здравый смысл того, что Вы задумали, - сказал региональный управляющий.

- Она существует, разумеется. Если то, что мы хотим сделать, отвечает нуждам клиента, значит, это имеет право на жизнь. Нет такого понятия, как «слишком хорошо», пока это находится в пределах выбранной Вами системы обслуживания. И нет такого понятия, как «никогда». Всегда можно найти способ достижения желаемого.

- Но толпа народа, машущая флагами? Это нереально.

Чарли сказал: «Кажется, Вы раньше то же самое говорили про то, что Эндрю уже реально делает».

- Верно, - осторожно согласился региональный управляющий. - Но, должен сказать Вам, что одной мысли о том, что меня будет встречать толпа с флагами, мне будет достаточно, чтобы отправиться куда-нибудь еще. Я не понимаю, зачем Вам нужно это делать.

- Делать это? - воскликнул Эндрю. - Кто говорит, что я это делаю? Я рассказываю Вам, что я себе представляю. Прежде чем я начну что-либо делать, я должен выяснить, чего на самом деле желает клиент. Если у него такое же мнение как и у Вас, то я постараюсь изменить свои представления. И уже не в первый раз я меняю свой идеальный образ, определив для себя, чего на самом деле желает клиент.

- Я не думаю, что это имеет какое-то значение, - предположил региональный управляющий. - Если бы Вы даже и захотели это сделать, я бы все равно сказал, что это невозможно.

- Я знаю, что это звучит невероятно, но поверьте, такой же вначале мне казалась мысль о том, что сотрудники станции техобслуживания должны здороваться с клиентами и обращаться к ним по имени. Я тоже понятия не имел, как все это сделать. Вначале мне это тоже казалось невозможным, однако я справился, благодаря правилу Одного процента, которое я узнал из третьего секрета.

- Правило Одного процента?

- Я полагаю, что один процент - это магическое число. Например, что касается осуществления моего идеала, то самая большая проблема заключается в том, чтобы знать, что делать дальше, на следующем этапе. Либо я пытаюсь выполнить слишком много всего сразу и разочаровываюсь, либо сижу и не могу сдвинуться с места, подавленный объемом работы, который ждет меня впереди. Правило одного процента напоминает мне о том, что все, что я должен сделать - это улучшить работу на один процент. Это мне по зубам. Если я каждую неделю смогу улучшать работу на один процент, то к концу года я продвинусь вперед на пятьдесят процентов.

На лице регионального управляющего отразилась радость открытия. «Правило одного процента - это действительно сила, - сказал он. - Я начну применять его, как только вернусь в офис».

- Необязательно ждать, пока Вы вернетесь в офис, - сказал Эндрю. - Вы можете добиться больших перемен почти во всем или достичь многого в своей жизни, постепенно что-то улучшая на один процент. Дела не могут не пойти лучше, если Вы будете придерживаться этого правила.

Чарли, который до этого одобрительно кивал, теперь добавил: «У Правила Одного процента есть второе большое преимущество. Постоянное улучшение работы на один процент позволит Вам продвинуться далеко вперед от того места, с которого Вы начали, но это также означает, что Вы не слепо устанавливаете курс и затем следуете ему. Один процент позволит Вам добавить волшебный ингредиент, который гарантирует именно улучшение, а не просто какие-либо перемены.

Чарли замолчал и продолжал сидеть, задумчиво глядя в окно.

- Ну же, Чарли, - сказал региональный управляющий с нетерпением. - Я не умею читать мысли, как Вы. Какой такой волшебный ингредиент?

- Гибкость, - сказал Чарли с таким благоговением, что можно было подумать, что он говорит о гольфе. - Гораздо чаще надежды на организацию хорошей системы обслуживания разбиваются о железные бюрократические лбы, чем по каким-либо другим причинам.

Эндрю улыбнулся и прокомментировал: «Чересчур поэтично, но это тот маленький промах, который можно ожидать от доброй феи. И все-таки то, о чем сказал Чарли, очень важно. Мы уже говорили о том, что сотрудники должны быть гибкими и должны уметь менять системы, когда это необходимо. Взгляд на будущее всегда должен меняться, развиваться. С мечтами может произойти только одно из двух. Они либо растут, либо умирают. А когда умирает мечта, о безупречном качестве обслуживания даже и говорить нечего. Его можно похоронить. Вы должны быть готовы изменить направление своего развития, если меняется Ваш идеальный образ; один процент позволяет Вам изменить курс. Вы не должны бежать все время в одном направлении, подобно футболисту, который бежит с мячом через все поле, преследуя великую цель - забить красивый гол. А когда Вы добежите до ворот, Вы увидите, что Ваш клиент уже давно их передвинул.

- Погибшие мечты! Похоронить безупречное качество обслуживания! Бежать через все поле, чтобы забить гол! И меня обвиняют в том, что я излишне поэтичен, - вздохнул Чарли и потом серьезно продолжил. - Причина, по которой основной акцент во всех трех секретах делается на умении менять свои представления, свой идеальный образ, заключается в том, что для воспитания Восторженных приверженцев важна только мечта, адаптированная к реальности с учетом современных требований клиента. Идеальное представление - это не застывший образ будущего. Нужды и запросы клиентов меняются постоянно.

Региональный управляющий кивнул головой: «Мне это как раз нетрудно понять. Мой дядя делал поливочные шланги. Можно подумать, что поливочный шланг для сада - это довольно-таки стандартная вещь, но я помню, как он говорил, что у всех его заказчиков были свои требования. Он постоянно менял экструзионную головку и даже тот материал, из которого изготавливал шланг.

- То же самое можно сказать про любую организацию или бизнес, - сказал Эндрю региональному управляющему. - Мой отец был управляющим кинотеатром. Он говорил, что завсегдатаи его кинотеатра могли добраться из Техаса в Нью-Йорк быстрее, чем поезд-экспресс. В пятницу мечтой зрителей мог быть вестерн, а в субботу эти же самые зрители предпочли бы бродвейский мюзикл.

Когда Чарли впервые заговорил о гибкости в работе, как о магическом ингредиенте, региональный управляющий подумал, что это утверждение будет противоречить постулату стабильности, о котором говорили ранее Чарли и Билл. Теперь же он понял, что понятие гибкости имеет отношение к тому, что необходимоделать, чтобы обеспечить безупречное качество обслуживания клиентов. А понятие стабильности имеет отношение к тому, как это делать.

Важность перемен была настолько очевидна для регионального управляющего, что ему было странно, почему другие не видели этого столь же ясно. «Мне понятно, что вчерашние представления уже не имеют никакой ценности сегодня. И все-таки до сих пор, как Вы говорите, надежды на организацию хорошей системы обслуживания разбиваются о железные бюрократические лбы. Как такое может быть? Почему до сих пор находятся люди, которые не могут отказаться от старых представлений?

- Лень, глупость, косность, узкомыслие, приверженность старым традициям, боязнь будущего, тупоголовость, безголовость - называйте это, как хотите - сказал Чарли, передернув плечами. - Однако в двух вещах я уверен наверняка. Первое - эти люди не слушают своих клиентов, и второе - им не нужны Восторженные приверженцы.

Эндрю включился в разговор: «Взаимоотношения с Восторженными приверженцами выходят далеко за пределы отношений «товар-деньги-товар». Если Вы не прислушиваетесь к своим клиентам, чтобы узнать их нужды и потребности, Вы не сможете удовлетворить их - потому что Вы не знаете, каковы они на самом деле. Кроме того, Вы отвергаете клиента как человека. Не слушая его, Вы даете ему понять, что его мысли и желания не имеют для Вас никакого значения».

- Посмотрите, что происходит, когда Вы действуете совершенно иначе. Во-первых, Вы можете удовлетворить любые пожелания, нужды и потребности клиентов, поскольку Вы теперь знаете, каковы они. Во-вторых, Вы поинтересовались, выслушали и с уважением отнеслись к их мнению. То есть Вы относитесь к ним как к разумным людям. Вот что важно.

- Действительно важно, - согласился Чарли. - Правило одного процента показывает, как Вам двигаться вперед и далее за пределы Ваших представлений. Оно также позволяет постоянно следить за нуждами и потребностями клиентов и менять направление Вашей работы по мере их изменения. Умение выслушать клиента, как отметил Эндрю, - это очень важное умение. А реагировать на то, что говорят клиенты, и стараться выполнять их пожелания - это просто чрезвычайно важно.

Региональный управляющий сидел так, что мог через окно наблюдать за работой бензоколонки. Подъезжали машины, и персонал спешил обслужить клиентов. «Это в сущности человеческие взаимоотношения, верно? - сказал он. - Действительно, это не отношения между клиентами и компанией. Это даже не отношения между клиентами и сотрудниками компании. Это просто взаимоотношения между людьми. Одни люди приходят со своими нуждами и проблемами, а другие люди выходят им на встречу и помогают им решить эти проблемы.

Чарли и Эндрю переглянулись со счастливыми улыбками на лицах.

Немного помолчав, региональный управляющий продолжал: «Клиенты нуждаются не только в продукции компании как таковой, будь то товар или какая-то услуга. У людей должно возникнуть чувство причастности. Людям необходимо чувствовать свою важность и то, что их поступки, мысли и слова на самом деле имеют какое-то значение.

- Эндрю здоровается с каждым по имени. Лео прикалывает гвоздику к одежде покупателей и рассчитывает на их врожденную честность, когда они примеряют одежду в кабинках. Билл выслушивает каждого своего заказчика, начиная с получателя груза на причале до президента, а Салли чистит своим покупателям обувь, а также рассказывает им, как сэкономить деньги и правильно питаться. Деннис открывает для пассажиров дверь своего такси. То, что они делают, можно назвать символическими объятиями.

- С такими объятиями и всем другим, что Вы узнали, Вы обязательно воспитаете в своих клиентах Восторженных приверженцев, - сказал Эндрю. - Да, все это человеческие отношения. По-другому не скажешь.

- Настало время для церемонии вручения свидетельства об окончании учебного заведения, - сказал Чарли с гордостью. - На этот раз выпускник выдержал экзамен с оценкой отлично, если уж я сам об этом говорю.

Пока два учителя поздравляли друг друга по случаю такого замечательного достижения, студент-отличник едва замечал их присутствие. Он продолжал смотреть в окно и думать обо всем том, что узнал. Все три секрета прекрасно сочетались друг с другом. Он понял, как важно уже в самом начале сформировать свой собственный взгляд на будущее. Он понял, что после этого необходимо научиться разговаривать с клиентами. Впервые он почувствовал, что действительно знает, что значит разговаривать с клиентами, и как нужно их слушать, даже когда они молчат. Он также определил для себя, когда нужно выполнять пожелания клиентов, а когда их можно игнорировать.

И самое главное, он понял, как превратить свой идеальный образ в реальный план действий. Стабильность в работе в сочетании с непрерывным улучшением качества работы плюс способность быстро менять курс - вот ключи к воспитанию Восторженных приверженцев. Обещать больше только до той степени, пока сможешь выполнять работу на стабильном уровне, а затем делать больше, используя Правило одного процента. Вот каким путем нужно идти. Вот как это делать.

До встречи с Чарли взгляд регионального управляющего на продукцию своей компании был очень ограничен, обслуживание клиентов он считал несущественным дополнением к этой продукции. Чем-то вроде упаковки, которую выбрасывают, после того как вскроют. Теперь он понял, что продукция его компании далеко не одномерна. Это не просто товар. Это также и обслуживание. Хорошо это или плохо, нравится это или нет, но его компания производит еще один вид продукции, этот продукт - обслуживание клиентов. При этом необходимо учитывать, насколько хорошо товар соответствует нуждам потребителей, и стремиться создать человеческие взаимоотношения между клиентами и компанией.

Поразмыслив над этим, региональный управляющий повернулся к Чарли и Эндрю, ощущая уверенность в своих силах.

- А что Вы говорили насчет церемонии вручения свидетельства об окончании учебного заведения? - спросил он.

- Это старинная традиция, - торжественно ответил Чарли. - Когда-то она проводилась в Большом Приемном Зале. Пел хор, я произносил речь, вручались выпускные свидетельства. Сейчас мы улучшили эту традицию.

- Улучшили? - удивился региональный управляющий, взволнованный тем, что могло его ожидать.

- Да, значительно улучшили, - сказал Чарли, расплываясь в улыбке. - Мы играем в гольф.

Эндрю и Чарли назначили «выпускную» игру на следующую неделю, когда Эндрю сможет к ним заехать. «Я позвоню Салли и Биллу, - пообещал Чарли. - А к Лео Вам лучше самому заехать, - сказал он региональному управляющему. - Он никогда не играет в гольф».

Как это и раньше происходило в ситуациях с двумя предыдущими секретами, после того как урок закончился, Чарли заспешил домой, и региональный управляющий понял, что пришло время прощаться.

- Я знаю, что я от Вас далеко, - сказал Эндрю региональному управляющему, провожая их к выходу, - но если Вы окажетесь в наших краях, не забудьте ненадолго заглянуть ко мне. У Вас есть мой телефон. Надеюсь, мы будем часто звонить друг другу.

- Обязательно, - сказал региональный управляющий.

Путь домой был не менее впечатляющ, чем поездка в гости к Эндрю. На этот раз региональный управляющий решил не закрывать глаза всю дорогу. Не успели они отъехать от бензоколонки, как уже через секунду оказались на шоссе, ведущем к дому регионального управляющего.

Природа этого скачка, по словам Чарли, была довольно проста. Очевидно, она имела отношение к искривлению пространства. Все, что нужно было сделать - это найти точку, где пространство, в котором Вы находитесь, искривляется и соприкасается с тем местом, куда Вам необходимо попасть.

- Когда две пространственные плоскости сталкиваются, всегда открываются одна или две пространственно-временные дыры. Тут нужно всегда быть на чеку. Однажды я по невнимательности очутился в позапрошлом веке, и люди в том времени были очень недовольны моим внезапным появлением, - пояснил Чарли, как бы между прочим.

- Спасибо, что подождали, пока мы благополучно доберемся до места, прежде чем рассказать мне про все опасности таких путешествий, - сказал региональный управляющий, когда Чарли высадил его у здания его компании.

Региональный управляющий был рад своему возвращению и тому, что теперь он мог использовать в работе уже не только два, а все три секрета. Собрав своих подчиненных, он объявил: «Нам многое предстоит сделать, дамы и господа. Мы должны улучшить нашу работу на один процент. Сейчас я Вам все объясню.

И он объяснил. К тому времени, когда должна была состояться торжественная выпускная церемония, она же игра в гольф, его план действий в отношении обеспечения безупречного качества обслуживания и воспитания Восторженных приверженцев уже активно выполнялся. Установка на то, что необходимо начинать с малого, а также следовать Правилу одного процента, получила полную поддержку всех, кто с ним работал. И хотя задуманное региональным управляющим в результате должно было привести к огромным переменам, никто не испугался скромного начала и каждодневной нелегкой работы, связанной с улучшением качества обслуживания на один процент.

Сотрудники восприняли идею воспитания Восторженных приверженцев как часть культуры компании, а не как некое проходное мероприятие, когда по команде руководства объявляется очередная программа месяца.

День, в который состоялась выпускная церемония, был чудесен. Было тепло. Дул легкий ветерок. Региональный управляющий играл просто отлично. Он был уверен, что это происходило не без помощи Чарли.

Когда они прошли восемнадцатую метку, Чарли полез в карман своей спортивной сумки и вынул оттуда маленькую коробочку.

- Салли, прошу Вас вручить почетное свидетельство, - попросил он Салли, передавая ей маленькую коробочку.

- С удовольствием, - сказала она и открыла коробочку. Она вынула из нее серебряный значок, который региональный управляющий сразу же узнал. Все люди, с которыми Чарли его знакомил, носили такие значки, но до настоящего момента он не улавливал связи.

- Поздравляем Вас, - сказала Салли, прикалывая значок на рубашку регионального управляющего, - сейчас Вам официально присваивается степень «Чарли», что является высшей наградой в сфере обслуживания. Вы можете указывать эту степень как добавление «Чар.» к Вашему имени, присуждать премии имени Чарли достойным людям и организациям и обучать трем секретам воспитания в клиентах Восторженных приверженцев всех тех, кто желает это узнать.

- Как только Салли произнесла свою речь, Чарли поднял свою клюшку и, опустив ее сначала на левое, а затем на правое плечо регионального управляющего, торжественно произнес: «Объявляю Вас «Чарли» со всеми соответствующими правами и привилегиями».

- Благодарю за честь, - ответил региональный управляющий. - А какие это права и привилегии?

- А-а, - сказал Чарли с озорной улыбкой. - Вы имеете право вызвать меня для игры в гольф в любое время, а сейчас Вы получили привилегию угостить нас всех вином.

- Как я уже сказал, это большая честь для меня, - засмеялся региональный управляющий.

Вернувшись в клуб, региональный управляющий и его новые друзья собрались на веранде. Билл, менеджер завода, не смог участвовать в игре вместе с региональным управляющим, Чарли, Салли и Эндрю, но он присоединился к ним на вечеринке. Когда туда же подъехал и Лео, все начали уверять регионального управляющего, что это действительно большая честь. Региональный управляющий рассказал им о своих успехах в деле воспитания Восторженных приверженцев, и ему было приятно услышать от них поздравления в свой адрес и ценные советы.

Потом он замолчал. Остальные, заметив это, прекратили разговаривать.

- Даже не знаю, как Вас благодарить за все, что Вы сделали, - сказал региональный управляющий с нескрываемой признательностью. - У меня теперь есть друзья. Я чувствую себя членом семьи. Вы помогли мне, подарив мне свои знания и дружбу, ничего не прося, ничего не ожидая взамен.

Затем, помолчав немного, он посмотрел на Чарли и сказал тихо: «Чарли, Вы стали для меня другом и наставником, я надеюсь, мы не потеряем друг друга».

Чарли, который, будучи доброй феей, никогда не мог справиться с эмоциями и сердечными переживаниями - просто потому, что он был слишком сентиментален - ответил в лучшей, присущей только ему, манере: «Не потеряем. Конечно, мы не потеряем друг друга. Вы ведь до сих пор играете в гольф, не так ли? Господи, конечно же. Мы всегда будем держать связь. Одно наблюдение за Вами будет продолжаться целую вечность, и, кроме того, будут проводиться специальные контрольные мероприятия. Да, да, мы не скоро расстанемся. Я предвижу для Вас большое будущее, дорогой друг. Замечательное будущее.

Региональный управляющий ответил: «Посмотрим, Чарли, смогу ли я справиться с задачей воплощения в жизнь своего идеального образа, постоянно улучшая качество обслуживания на один процент».

- Я уверен, что Вы сможете, совершенно уверен, - ответил Чарли.

Региональный управляющий действительно справился с задачей. Вскоре его регион вышел на первое место в компании по объему продаж, и руководство стало получать письма от покупателей, которые были настолько преисполнены благодарностью, что считали необходимым направить благодарственное письмо на имя Президента компании.

Однажды Президент вызвала регионального управляющего к себе в офис. «Мне передали, что наш исполнительный вице-президент решил уйти на пенсию в конце года, - сказала она. - Совет Директоров попросил меня найти преемника на эту позицию, который мог бы занять мое место, когда через три года и я пойду на пенсию, а поскольку мне принадлежат восемьдесят процентов акций, я думаю, моя рекомендация чего-то стоит. Я назвала им Ваше имя. Вы гений в работе с клиентами, и я хочу, чтобы Вы сделали для всей компании то, что смогли сделать для своего отдела. Скажите, с чего Вы начнете работу?»

- Знаете что, - сказал региональный управляющий, сияя от радости, - давайте просто закроем глаза и на несколько минут представим себе, как наши клиенты используют нашу продукцию.