Организационный процесс и организационные отношения в организациях сферы услуг

Характерным признаком любой организации, в том числе и в сфере услуг, является ее организационная структура, которая отражает единство работников и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях и взаимосвязях. Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий ее функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, - организационными отношениями. Процесс организации является одной из основных функций менеджмента на предприятиях сферы услуг, логически следующей в управленческом цикле за планированием и направленной на обеспечение всего необходимого для выполнения поставленных планов.

В экономической и управленческой литературе достаточно подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Однако предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность. Слабое освещение в литературе теории и практики организационных процессов на предприятиях сферы услуг и практически полное отсутствие обобщающих работ по этому вопросу представляется вполне объяснимым и связано с несколькими причинами.

Во-первых, большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX века именно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою “силу” и универсальность. Умелое их использование в организациях способствует отлаженности всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. “Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства, и, в результате, в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций” [8, с. 98]. Поэтому многие фирмы в сфере услуг стремятся не столько к выработке особых “услуговых” организационных решений, сколько к приближению собственных технологических процессов к производственным. При этом вводится относительная стандартизация единиц услуг (полная стандартизация услуг по причинам, указанным в предыдущих темах, естественно, невозможна), формируются группы и цепи однородных услуг, множество управленческих функций компьютеризируется, широко используется нормирование работ. Преимущества такого “производственного” подхода были подтверждены в ресторанах “Макдоналдс”, отелях “Хилтон” и “Мидас”, службе “Америкэн Экспресс” и др.

Во-вторых, все сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения, занимающиеся в той или иной степени оказанием услуг, в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность. Граница между производством и сферой услуг становится все менее четкой. Так, американская фирма “Грейхаунд Корпорейшн” долгое время занималась автобусными путешествиями, сейчас же она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов; обслуживание питанием морских круизов и самолетных рейсов; операции с недвижимостью [14, с. 214]. А такие, традиционно считающиеся производственными компании как “Сони”, “АйБиЭм”, “Ксерокс” оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Поэтому “редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде” [6, с. 748]. Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

В-третьих, услуги отличаются большим разнообразием, требуют самых разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуги в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как своеобразная надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями [5, с. 5]. Отсюда и возникает отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг. На первый взгляд, в современных условиях, когда большинство организаций переносят фокус своего внимания с удовлетворения потребностей на удовлетворение конкретного потребителя, появилось некоторое единство в организационных отношениях компаний разных отраслей услуг, связанное с маркетинговой ориентацией структур, введением соответствующих подразделений и должностей. Однако при более внимательном изучении становится очевидным, что “организации сферы услуг уступают фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, очень малы (парикмахерские, сапожные мастерские) и считают маркетинг дорогим, другие (колледжи, госпитали) мало нуждаются в маркетинге, поскольку предлагают пользующиеся спросом услуги, а третьи – считают использование маркетинга недостойным (юридические, медицинские, бухгалтерские компании)” [6, с.753].

В-четвертых, не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей “Хилтон”. В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих – во втором. Хотя традиционно большинство предприятий сферы услуг относится к малому и, частично, к среднему бизнесу, в тех же отраслях работают и очень крупные организации, имеющие множество подразделений во всем мире, такие как “Дойче банк” с филиалами в 141 стране, “Макдональдс” с более чем тысячами точек обслуживания по всему миру, Международная сеть химчисток со штаб-квартирой в Дании. Естественно, что их организационные структуры существенной различаются. Так, территориальная структура “Макдональдс” имеет значительно меньше сходств со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной структурой крупных производственных компаний, например “Кока-Кола”.

И, наконец, в-пятых, сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к “второстепенным” отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в ее организациях, малозначительность ее деятельности для общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям в сфере услуг. В течение многих лет считалось, что на предприятиях с небольшим количеством работников не требуется принятия тщательно разработанных организационных решений, а основная деятельность руководства должна быть направлена на достижение определенных экономических показателей, мало связанных с управленческими принципами. В этом смысле положение в сфере услуг напоминает ситуацию в производственных отраслях второй половины ХIХ века, когда и предприниматели, и ученые, обращали основное внимание на неуправленческие вопросы бизнеса - цены, прибыль и т.п., несмотря на то, что объективные изменения в производстве уже требовали выработки управленческих концепций, позволяющих в полной мере реализовать достижения промышленной революции.

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества самых разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы услуг. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства.

В данной теме рассматриваются лишь основные понятия и первоначальные подходы к изучению и формированию организационных отношений в сфере услуг, изучаются особенности использования различных методов построения организационных структур при оказании услуг.