Особенности и основные проблемы менеджмента в сфере услуг

Необходимость управления в сфере услуг. Понятие управления. Основные этапы эволюции менеджмента. Маркетинговая концепция менеджмента. Специфические особенности сферы услуг. Модель менеджмента в сфере услуг. Характеристики услуг и их влияние на систему менеджмента. Основные проблемы менеджмента в сфере услуг и пути их решения.

Радикальная реформа управления экономикой является основой рыночных преобразований, осуществляемых в российском обществе. Реформа коренным образом затрагивает сферу услуг, которая, как и всякая иная сфера деятельности, объективно нуждается в управлении. Управление представляет собой целенаправленное воздействие на сферу услуг с целью ее ориентации на удовлетворение потребностей людей, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности.

Качество управления предопределяет как результаты деятельности сферы услуг, так и выбор путей и средств их достижения. Немаловажна роль управления сферой услуг в содействии росту эффективности общественного производства посредством создания условий, высвобождающих время населения и благоприятствующих высокопроизводительному труду.

В связи с реализацией политики обеспечения социальных приоритетов, когда человек с периферии экономических интересов общества перемещается в их центр, существенно возрастает роль сферы услуг, а вместе с тем и требования к организации ее управления.

Двадцатый век испытал мощное влияние менеджмента на все стороны жизни общества, организаций и людей. Именно в этот период управление сформировалось как наука, которая сумела обобщить богатую практику менеджмента и разработала обоснованные рекомендации по ее совершенствованию. Многочисленные и разнообразные по своим подходам и содержанию теории и школы значительно расширили представление об управлении как самостоятельной области знаний и о возможностях его применения. Поэтому принципы, формы и методы менеджмента распространились из сферы организаций бизнеса на учреждения науки, образования, здравоохранения, религии, они активно используются в искусстве и политике, что совсем недавно считалось практически невозможным.

Менеджмент, как практическая деятельность, зародился около семи тысяч лет тому назад. Как наука менеджмент начал формироваться в конце ХIХ века и прошел в своем развитии несколько этапов.

Первый этап (конец ХIХ в. – 30-е годы ХХ в.) – отдельные фрагментарные исследования в области управления предприятиями становятся основой для формирования научных школ и направлений; происходит становление менеджмента как самостоятельной науки и обособленного вида деловой деятельности, а также отделение управления от собственности.

Второй этап (30 – 60-е годы) – менеджмент опирается на хозяйственные основы жесткой вертикально интегрированной системы управления с четким распределением обязанностей между подразделениями и исполнителями. Особое значение приобрело исследование проблем мотивации труда, человеческого фактора, влияния групп на поведение работников.

Последний, третий этап (с 60-х годов по настоящее время) характерен тем, что возобладала неформальная, гибкая система менеджмента, основанная на горизонтально-интегрированной мотивационной модели с использованием преимущественно дивизиональной департаментализации. Большое внимание стало уделяться изучению путей активизации поведения людей в организации.

Кроме того, в середине 50-х годов в развитых странах начали появляться признаки хронического перепроизводства, рынок был перенасыщен товарами. В таких условиях производство больше не могло развиваться в направлении неограниченного самовозрастания. Возникла необходимость выработки иной стратегии. Адекватно отреагировала на эти изменения и экономическая наука, ранее традиционно концентрировавшая внимание на сфере производства и решавшая проблемы повышения эффективности и модернизации этой сферы вне зависимости от влияния на нее сферы потребления.

Широкое практическое применение в этот период получила теория маркетинга. Развитие маркетинга оказывало непосредственное влияние на управление фирмой. Тесное взаимодействие маркетинга и менеджмента обусловило появление нового термина «маркетинговый менеджмент». Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок.

Особое значение маркетинговая концепция менеджмента имеет для предприятий и организаций сферы услуг, деятельность которых непосредственно ориентирована на клиентов (потребителей) и существенно зависит от их запросов.

Маркетинговая направленность менеджмента является главной, но не единственной отличительной чертой современного управления. Для того, чтобы выяснить другие особенности и проблемы менеджмента сферы услуг, необходимо кратко остановиться на специфике этой сферы деятельности и ее отличии от сферы материального производства.

Система оказания услуг, как считает Б.Карлоф, подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде [6, с.218]. А система управления услугами, по мнению Г.Ассэля, схожа с системой управления товарами [2, с.410].

Вместе с тем, имеется ряд специфических особенностей сферы услуг, которые отличают ее от сферы материального производства:

1) характерными особенностями, как известно, обладают сами услуги (неосязаемостью, гетерогенностью, несохраняемостью, неотделимостью предоставления услуг от потребления). Услуги часто противопоставляются продукции, хотя, как считает П.Дойль, «чистые товары и услуги – скорее научная абстракция. Большинство торговых предложений представляют собой различные комбинации осязаемых и неосязаемых элементов». Как пишет профессор Т.Левитт: «Отраслей услуг, как таковых не существует. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других. Услуги предоставляют все». Так, большинство производителей предоставляют покупателям наряду с товаром услуги по доставке, ремонту и техническому обслуживанию, страхованию, консультированию и обучению персонала. Авиакомпания наряду с перевозкой пассажиров предлагает им обед, напитки, журналы и газеты» [4, с.449]. Это мнение разделяет и Б.Карлоф, который указывает: «Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, поскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг» [6, с. 144]. Чтобы разрешить это кажущееся противоречие, следует обратиться к классификации услуг, предлагаемой Г.Ассэлем, в соответствии с которой все услуги подразделяются на услуги, связанные с товарами, услуги, основанные на использовании оборудования и услуги, основанные на труде человека [2, с.408]. Характерные особенности услуг возрастают и наиболее ярко проявляются по мере перехода от первой группы услуг к третьей;

2) разнообразны не только виды услуг, но и организации, которые могут их оказывать: государственные учреждения (образование, здравоохранение, транспортные, информационные и другие услуги), коммерческие организации (банки, страховые компании, рекламные агентства и др.), а также некоммерческие структуры (предоставление благотворительных, развлекательных, образовательных и других услуг);

3) услуги оказываются не только специализированными отраслями и фирмами сферы услуг, но и производственными предприятиями (доставка продукции, ремонт и техническое обслуживание, страхование, консультирование и обучение персонала и пр.). Как указывает П.Дойль, «многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (например, реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров» [4, с.447];

4) услуги ориентируются как на отдельных потребителей (например, медицинские учреждения, предприятия питания, бытового обслуживания населения), так и на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций (например, оказание деловых услуг: технических, бухгалтерских, аудиторских, юридических и др.);

5)прямая зависимость существует между ростом доходов населения и повышением спроса на различные услуги, например, позволяющие избавиться от рутинных обязанностей (уборка дома, приготовление пищи и пр.), связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых и др.).

Перечисленные особенности оказывают влияние на формирование системы управления в сфере услуг.

Модель менеджмента услуг, предлагаемая Б.Карлофом, выглядит следующим образом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель менеджмента услуг [6, с.219].

Модель менеджмента услуг начинается с рыночной ниши (сегмента рынка) и далее, двигаясь против часовой стрелки, подводит к понятиям «концепция обслуживания», «система поставки услуг» и «образ». Образ рассматривается здесь как инструмент информации, который руководство может использовать для воздействия на штат, потребителей и поставщиков ресурсов, восприятие которыми компании и перспектив ее развития влияет на положение фирмы на рынке и эффективность затрат.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках культуры и философии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха. Поэтому вопросы формирования философии и миссии компании сферы услуг будут рассмотрены более подробно при изучении функций менеджмента.

При разработке системы предоставления услуг, а, следовательно, и системы менеджмента, необходимо принимать во внимание ряд факторов:

Указанные отличия сферы услуг делают управление операциями в сфере услуг, как считает В.Д.Маркова, более трудным делом, чем в промышленности, с точки зрения обеспечения эффективности, а также определяют специфику управления в данной сфере [8, с.21].

Главной причиной особенностей менеджмента сферы услуг является характер самих услуг.

Процесс оказания услуг отличается от процесса производства и реализации товара по многим характеристикам, которые и обусловливают наличие особенностей управленческой деятельности в организациях сферы услуг.

Так, неосязаемость услуг, затрудняющая демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества оказания услуги до начала их обслуживания, требует особого внимания руководителей не только к самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, которые косвенно указывают на качество услуги и имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях: месторасположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Гетерогенность услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивирования и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Особенно сложным и требующим специальных подходов становится контроль качества оказания услуги, поскольку оно зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента.

Одну из главных проблем менеджмента в сфере услуг создает несохраняемость услуг, которая не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса за счет создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещения, ремонт аудиоаппаратуры и т.п. Однако для услуг, характеризующихся наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона – транспорт, лечебные, курортные учреждения и т.п. – несохраняемость услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пиков, что заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, помогающие определить объем и структуру спроса на услуги.

Поскольку предоставление услуг неотделимо от их потребления, перед руководителями организации ставятся специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги – обучение персонала внимательному, чуткому отношению к потребителям; создание благоприятных условий не только для непосредственно обслуживаемого клиента, но и для других, например ожидающих свей очереди; построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента. Многие услуги оказываются при непосредственном присутствии потребителей, поэтому избранный режим работы организации должен быть удобен для большинства клиентов. Степень вовлеченности клиента в процесс обслуживания варьируется в разных услугах от высокого (в здравоохранении, обучении) до низкого (в телекоммуникациях). С этим, в частности, связана специфичность методов менеджмента при оказании различных услуг.

Таким образом, основные характеристики услуг, проблемы менеджмента и пути их решения могут быть представлены в следующем виде (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Основные проблемы менеджмента и пути их решения

Продолжение табл. 1.1

Особенности менеджмента, связанные с основными характеристиками услуг, определяют те основные проблемы, которые встают перед руководителями компаний сферы услуг. Из всего многообразия проблем, приведенных в табл. 1.1, наиболее важными являются те, которые связаны с человеческим фактором, играющим первостепенную роль на предприятиях сферы услуг, а именно:

управление качеством;

достижение высокой производительности;

управление персоналом.

Само понятие «качество услуги» является неоднозначным. Это связано со спецификой услуг и их основными характеристиками, что усложняет управление качеством услуг. В результате исследований, проведенных зарубежными авторами, были выявлены десять критериев оценки услуг потребителями, из которых первые пять учитывают качество результатов предоставления услуг, а последние пять – качество процесса обслуживания.

Основным критерием суждений потребителей о качестве услуг является их соответствие ожиданиям. Если воспринимаемое качество превысило ожидание, потребитель будет доволен услугой. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным. Основная задача менеджмента компании состоит в обеспечении качества услуг, соответствующего ожиданиям потребителя.

Разрыв между ожидаемым и действительным качеством услуг может происходить по различным причинам. Знание и устранение этих причин позволит руководству компаний улучшить результаты их деятельности. В качестве основных причин могут быть названы:

· неправильная оценка менеджерами ожиданий потребителей. Разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг часто происходит тогда, когда руководство даже не пытается узнать, чего ждут от услуг компании потребители;

· неверное представление о качестве услуг. Даже если руководство верно оценивает ожидание потребителей, зачастую менеджеры не имеют возможности или не хотят направить ресурсы компании на устранение проблемы. Например, многие организации по приему коммунальных платежей, банки, магазины имеют неудачный для клиентов режим работы, который не меняется в течение многих лет;

· низкое качество обслуживания. Качество услуг может не соответствовать стандартам или требованиям потребителей по разным причинам, но чаще всего из-за того, что сотрудники компании, непосредственно обслуживающие клиентов, недостаточно мотивированы или не способны выполнять задание в силу их низкого профессионального и квалификационного уровня. Причиной низкого качества обслуживания может быть также отсутствие соответствующей материально-технической базы, например, диагностической и лечебной аппаратуры в учреждениях, оказывающих медицинские услуги;

· недостоверная реклама. Реклама, завышающая качество услуг, приводит к снижению их воспринимаемого качества и разочарованию клиента, т.к. результат не оправдывает потребительских ожиданий. Если уровень обслуживания намеренно преувеличивается, вероятность того, что даже высококлассный сервис получит негативную оценку, повышается.

Для решения перечисленных проблем управления качеством услуг руководству компании необходимо:

1) разрабатывать правильную стратегию: определять целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг;

2) всегда следовать высоким стандартам сервиса;

3) проводить тщательную и детальную подготовку мероприятий по повышению качества услуг:

- устанавливать высокие и измеряемые критерии результативности деятельности компании;

- проводить обучение и стимулирование сотрудников;

- разрабатывать системы контроля производительности труда;

- проводить потребительские опросы, проверяя соответствие услуг установленным критериям;

4) доносить до потребителей только реальные обещания.

Одна из самых значительных проблем в сфере услуг связана с низкой производительностью. Объективная причина сложности, а иногда и невозможности измерения объема услуг и производительности труда в услуговых видах деятельности объясняется отсутствием осязаемого результата.

Величина производительности труда в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов:

1) высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет стандартизацию и автоматизацию этого процесса;

2) услуги, как правило, характеризуются высокой трудоемкостью;

3) несохраняемость услуг зачастую ведет к появлению избыточной мощности компании.

Важной проблемой менеджмента является соотношение производительности и качества. Например, производительность труда врача повышается при уменьшении нормы времени приема пациентов. Но неизбежным следствием этого является, как правило, снижение качества, а, следовательно, и эффективности услуги.

Основными способами повышения производительности труда без снижения качества услуг могут быть:

1) разделение деятельности по степени контакта с потребителем.

Различные виды услуг подразумевают различную степень участия потребителя в предоставлении услуг, например, в медицинских и образовательных услугах степень вовлечения клиентов очень высока, при оказании почтовых коммунальных, телекоммуникационных и т.п. услуг – она значительно ниже. Многие услуги включают в себя деятельность как высокой, так и низкой степени контакта с потребителем, например, регистрация авиапассажиров и отправка багажа; работа оператора банка непосредственно с клиентом и обработка информации по счетам; работа провизора аптеки с клиентом и приготовление лекарств.

Менеджер должен разделить фазы процесса обслуживания в зависимости от степени вовлечения в них клиентов. На тех этапах процесса обслуживания, которые не требуют тесных контактов с потребителями, необходимо повышать производительность труда путем рационализации и ускорения процесса. На этапах непосредственного взаимодействия с клиентом – повышать эффективность труда, не снижая качество услуг;

2) конвейерный подход к обслуживанию.

Этот подход предполагает автоматизацию ручного труда (например, автоматическая мойка машин, использование торговых автоматов, банкоматов), а также использование систем, позволяющих сократить численность обслуживающего персонала (например, супермаркеты, рестораны быстрого обслуживания).

До недавнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат, но, учитывая постоянный технический прогресс, растущую осведомленность потребителей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию уже применяется, а в ближайшем будущем широко будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов. Обнадеживающим примером этого является диагностика и оперативное лечение больных в МНТК «Микрохирургия глаза»;

3) повышение степени участия клиента в процессе обслуживания.

Эффективным способом повышения производительности является перевод клиентов на частичное самообслуживание: прямые, без помощи операторов, международные и междугородние телефонные звонки; уборка за собой посуды в некоторых предприятиях общественного питания; оборудование номеров в гостиницах бытовыми приборами, позволяющими клиентам самостоятельно приготовить чай или разогреть завтрак и т.п.

Подобные инновации основываются на знании потребностей и особенностей поведения клиентов. Менеджерам необходимо провести предварительное тестирование нововведений, объяснить их преимущества клиентам таким образом, чтобы они с удовольствием восприняли активизацию своей роли в процессе обслуживания;

4) установление равновесия спроса и предложения.

Главной причиной несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание является несохраняемость услуг. Основными путями повышения производительности труда являются:

· снижение пикового спроса, которое может быть достигнуто дифференцированным ценообразованием, системой предварительных заказов, повышенным вниманием к клиентам, вынужденным дожидаться услуг в очереди;

· увеличение гибкости предложения, которое может быть достигнуто введением неполного рабочего дня, объединением услуг нескольких компаний и более эффективного использования оборудования и персонала в периоды возрастания спроса.

Особые требования в сфере услуг предъявляются к управлению персоналом. В отличие от производства, где люди воздействуют на вещества и силы природы, объектом воздействия в сфере услуг является, главным образом, человек с его потребностями.

В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, первостепенное внимание должно уделяться отношению сотрудников компании к потребителям. Руководству фирмы важно сформировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение запросов клиентов, т.е. использовать такой интересный социально-психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках», где и происходят их непосредственные встречи с клиентами.

В человеке всегда борются два начала: рациональное и эмоциональное, что важно учитывать в отношениях работника сферы услуг с клиентом. Когда клиент входит в офис, необходимо прежде всего создать атмосферу радушия, заботы и доброжелательности. Здесь важны профессионализм, такт и вежливость сотрудников, особенно тех, кто первым встречает клиента. Если клиента встречают приветливой улыбкой, предлагают чашку кофе или чая, задают несколько нейтральных вопросов, то этим формируется определенный позитивный настрой. Кроме того, сотрудник фирмы получает время и возможность оценить партнера и выбрать нужное направление беседы.

Очень важную роль играет и то, что будет сказано сотрудником о фирме и ее услугах. Персонал должен понимать, что именно продается и какую пользу это может принести потребителю, т.е. очень важна профессиональная подготовленность персонала. Например, в салоне по ремонту обуви приемщик и мастер должны объяснить клиенту, что в работе используется очень хороший клей: водостойкий, долговечный, универсальный, так как клеит кожу, пластик, синтетику и т.д., поэтому отремонтированная обувь будет носиться долго.

Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества. Но профессионализм обслуживающего персонала заключается не столько в том, чтобы убедить клиента, а в том, чтобы эта убежденность сама пришла к нему из информации о фирме и из опыта по использованию услуг. Именно самостоятельное осознание клиентом уникальности услуг по качеству, доступности, полезности, длительности и т.д. – сильнейшее средство его привлечения.

Поведение работников адекватно формирует имидж фирмы. В этом случае отпадает необходимость в искусственном его создании.

Зарубежный опыт, который начинает активно использоваться российскими фирмами сферы услуг, выработал ряд рекомендаций по применению клиентурного типа поведения работников.

Для того чтобы привлечь клиента, необходимо:

· учитывать состав и однородность покупателей;

· вводить оригинальные сервисные услуги;

· тщательно продумывать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и т.п.);

· обеспечить соответствующий дизайн торгового помещения и офисов;

· делать скидки постоянным клиентам;

· ввести новые формы обслуживания (например, выездное обслуживание, участие в ярмарках, обслуживание по заказам и т.п.);

· постоянно расширять ассортимент, обновляя услуги;

· требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);

· быть «открытыми» для клиентов.

Общая структура поведения сотрудников фирмы, ориентированного на клиента, включает ряд элементов.

Приведенный пример является одним из фрагментов «клиентурного» поведения персонала фирмы, оказывающей услуги.

«Антиклиентурный» тип поведения персонала фирмы дает ответ на вопрос: «Как оттолкнуть клиента?» Этому способствует:

· сохранение ассортимента услуг неизменным;

· отсутствие гарантий для клиентов;

· некомпетентность персонала;

· неприглядный вид предметов обслуживания (например, мятая одежда, невыглаженный набор «скатерть – салфетки»);

· теснота и скученность в торговом зале и офисах;

· отсутствие сервисных услуг (сборки мебели, наладки компьютеров, доставки габаритных грузов по адресу и т.п.);

· негибкие цены, отсутствие скидок;

· отсутствие учета запросов потребителей и инфрастуктуры региона, в котором оказываются услуги (например, открытие ателье для пошива эксклюзивных моделей одежды в микрорайоне города, где проживают преимущественно низкодоходные группы населения);

· неудобный для клиентов режим работы фирмы.

«Антиклиентурный» тип поведения может проявляться и в деловом общении сотрудников фирмы. Клиента могут оттолкнуть такие ситуации:

· оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент появляется в офисе;

· невыполнение принятых на себя обязательств;

· фирменная символика на грязной, неопрятной спецодежде;

· плохо выполненная фирменная символика;

· реклама не соответствует качеству услуги;

· отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.

Клиента могут оттолкнуть и сами сотрудники в таких ситуациях:

· вместо того, чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются «отделаться»;

· сотрудники не представляются и не имеют фирменных опознавательных знаков;

· в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка;

· клиента просят перезвонить, не объясняя причину;

· вместо «живого человека» (сотрудника фирмы) клиент слышит «голос» автоответчика, что блокирует обратную связь;

· сотрудники ссылаются на занятость;

· сотрудники долго ищут информацию или не владеют информацией в полной мере.

Таким образом, описанные ситуации свидетельствуют о высоких требованиях, предъявляемых к персоналу сферы обслуживания. Наряду с профессиональными навыками сотрудники должны обладать основами знаний психологии, эстетики, морали для более полного удовлетворения запросов клиентов, глубокого понимания их вкусов и желаний. А для этого они должны быть соответствующим образом мотивированы. Значимость управления персоналом повышается и в связи с тем, что удельный вес живого труда в сфере услуг значительно выше, чем в производстве, а увеличение объемов обслуживания достигается, в основном, за счет повышения численности сотрудников, а не за счет организационно-технических.

Рассмотренные особенности и проблемы менеджмента сферы услуг влияют на процесс реализации всех управленческих функций. Если законы, закономерности, принципы и методы менеджмента практически одинаковы для производства и сферы услуг, то основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивирование, контроль) имеют специфику своего проявления в различных сферах деятельности. Поэтому в следующих разделах учебника остановимся более подробно на характеристике функций менеджмента и особенностях их проявления на предприятиях и в организациях сферы услуг.

s Контрольные вопросы

1. Какова эволюция систем управления и что представляет собой современный менеджмент?

2. В чем суть маркетинговой концепции менеджмента?

3. Что, на Ваш взгляд, общего в менеджменте производства и сферы услуг?

4. Каковы основные причины, определяющие особенности менеджмента предприятий и организаций сферы услуг?

5. Перечислите важнейшие характеристики услуг, отличающие их от продукции, и объясните их влияние на особенности менеджмента в сфере услуг. Приведите примеры.

6. Охарактеризуйте основные проблемы сферы услуг.

7. Попытайтесь дать определение качества услуги.

8. Каковы основные факторы, влияющие на качество услуги? Приведите примеры влияния отдельных факторов на качество результатов и процесса обслуживания.

9. На примере конкретной фирмы, оказывающей услуги, рассмотрите причины недостаточно высокого (низкого) качества обслуживания клиентов.

10. Какие действия должны предпринимать менеджеры для эффективного управления качеством услуг?

11. Каковы основные проблемы управления производительностью труда на предприятиях сферы услуг?

12. Охарактеризуйте на конкретных примерах основные способы повышения производительности труда на предприятиях сферы услуг.

13. Каковы важнейшие проблемы управления персоналом сферы услуг и пути их решения?

— Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Сфера услуг: состояние и основные проблемы ее развития: Необходимость управления указанием услуг.

2. Характеристики услуг и их влияние на систему менеджмента.

3. Современные проблемы управления в сфере услуг, пути и практический опыт их решения.

Ñ Основные понятия

Сфера услуг, управление в сфере услуг, маркетинговая концепция менеджмента, модель менеджмента в сфере услуг.

¨ Рекомендуемая литература

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002.

2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 5-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1998.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнова. М.: Экономика, 1991.

7. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практ. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Маркова В.Д. Малый бизнес в производстве и сфере услуг // ЭКО. 1996. №12.

10. Менеджмент: Учебн. Пособие для вузов / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

11. Менеджмент в сфере услуг / Под ред. В.Ф.Уколова. М.: Луч, 1995.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

13. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993.

14. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы // 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Семь нот менеджмента. / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. третье. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003.

16. Скриптунова Е., Свиркова Е. Изучение конкурентов и клиентов. Стандарты качественного обслуживания клиентов // Менеджмент сегодня. 2003. № 2.

17. Николенко Н. Строим бизнес, ориентированный на клиента // Управление компанией. 2003. № 7 (26).

18. Sheldrake John. Management Theory From Taylorism to Japanization. International Thomson Businnes Press, 2001.

Планирование в сфере услуг

Планирование: сущность, назначение и составные элементы. Особенности и задачи планирования на предприятиях сферы услуг. Прогнозирование и его назначение. Цели в организации в сфере услуг: их функции и классификации. Миссия и философия организации, предоставляющей услуги. Стратегические, тактические, оперативные и операционные цели. Дерево целей организации. Принципы эффективной целепостановки.

Виды планирования услуг и их классификации. Стратегическое и текущее планирование. Факторы, влияющие на состав и структуру планов в организации. Принципы, этапы и методы планирования в отраслях сферы услуг.

Планирование и целепостановка в организациях сферы услуг

Содержание менеджмента в сфере услуг, как и в других областях, раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации управленческого труда. Процессный подход к менеджменту предполагает, что управление - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. В настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям четыре основные функции: планирование, организовывание, мотивирование и контроль [9, с.71-72].

Планирование, являясь одной из основных функций менеджмента, позволяет обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Решения, принимаемые в процессе планирования, образуют сложную систему, в рамках которой они влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей.

Различают планирование в широком и узком смысле. В широком смысле под планированием понимают процесс принятия решений, связанных с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в реализации поставленных целей. Планомназывается официальный документ, в котором отражаются конечные и промежуточные цели деятельности организации и ее подразделений, а также методы и сроки их достижения. В условиях рыночных отношений планы не задаются предприятиям сверху, а разрабатываются ими самостоятельно. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность работы подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работников.

Планирование в сфере услуг имеет ряд особенностей, которые осложняют работу по составлению планов деятельности соответствующих организаций. Эти особенности обусловлены спецификой самих услуг и процессов их оказания. Если в материальном производстве существует жесткая фиксированная связь между экономическими факторами (например, нормы времени на все выполняемые работы, нормы расхода сырья и материалов), то в при оказании услуг такая связь является более гибкой. При этом использование норм и нормативов затруднено или невозможно, а связь между экономическими или технологическими факторами во многом определяется потребителем услуг, его предпочтениями, вкусами, возможностями. На большинстве предприятий сферы услуг затруднено точное определение, а следовательно, и обоснованное планирование общего объема оказываемых услуг. Натуральные показатели бывают неприемлемыми для этого из-за многообразия и несопоставимости отдельных услуг, а стоимостные - вследствие отсутствия объективной денежной оценки по ряду услуг и выполняемых работ (в просвещении, здравоохранении и др.) Поскольку деятельность предприятий сферы сервиса в значительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказываемые услуги, планирование в таких организациях, в отличие от производственных, имеет более вероятностный характер и решает несколько задач.

Обеспечение целенаправленного развития организации и всех ее структурных подразделений.

Своевременное распознавание будущих проблем и возможностей в оказании услуг. Разработка конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности структурных подразделений и работников организации по оказанию услуг.

Создание объективной базы для эффективного контроля, позволяющей оценивать деятельность организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми.

Мотивирование трудовой активности работников путем представления степени выполнения плановых заданий по оказанию услуг в качестве основного объекта стимулирования.

Информационное обеспечение работников. Планы должны содержать сведения о целях, сроках и условиях выполнения работ по оказанию услуг потребителям.

В рамках функции планирования выделяют подфункции: прогнозирования, целепостановки и др.

Прогнозированием называется научно обоснованное предвидение возможных направлений будущего развития организации, базирующегося на имеющихся практических данных и на предположениях относительно динамики развития объектов или процессов. Прогнозирование призвано решать следующие задачи:

- научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;

- определение динамики экономических явлений;

- составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;

- определение в перспективе значений конечных параметров развития организации, а также ее поведение в различных ситуациях на пути достижения поставленных целей.

Значимость прогнозирования возрастает в связи с недолговечностью услуг, невозможностью их хранения, что создает проблемы реагирования на колебания спроса. В сфере сервиса прогнозирование производится, как правило, для предвидения динамики потребностей в конкретных услугах. Например, повышение уровня безработицы в регионе может служить основой для предположения о росте потребностей в услугах по трудоустройству, а снижение цен на новые автомобили - об уменьшении спроса на авторемонтные услуги. Если прогнозирование выполнено качественно, то получаемые прогнозы могут служить исходной базой для планирования. Так, стабильной работе здравоохранения способствуют планы, сформированные на основе прогнозов рождаемости и смертности, эпидемиологической и экологической обстановки, прогнозов поступления и расходования средств этой отрасли.

Основу планов любого предприятия составляют его цели. Под целью организации понимают конечное состояние или результат, к которому направлена ее деятельность. В системе управления организаций сферы услуг цели выполняют несколько важных функций [4].

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития, место и значение данной организации на рынке услуг.

2. Цели уменьшают неопределенность в текущей деятельности по оказанию услуг. Они становятся ориентирами для организации в целом и для отдельных людей, помогают сосредотачиваться на важнейших действиях, тем самым увеличивая получаемые объем и качество оказываемых услуг и снижая излишние затраты на них.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности по оказанию услуг.

Цели деятельности, которые ставятся на предприятиях сферы услуг, могут классифицироваться по нескольким признакам (рис. 2.1)

Рис. 2.1. Классификация целей в организациях сферы услуг

Кроме указанных признаков классификации цели также могут различаться по степени охвата, по своевременности постановки, по рангу, по степени достижимости [12, с 49].

В основе системы целей любой организации лежит ее миссия, представляющая собой фундаментальную, уникальную цель, которая отличает данную организацию от других такого же типа и определяет сферу ее деятельности. Законы рыночной экономики требуют от каждой организации формулирования и обнародования ее основной цели, дающей представление о ее необходимости и полезности для общества в целом, среды организации и ее сотрудников. Теория и практика менеджмента пока не выработали универсальных правил формулирования миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к содержанию такой цели. Однако на современном маркетинговом этапе развития менеджмента, особенно для организаций сферы услуг, главнейшим представляется требование основного упора на интересы, ожидания и ценности клиента. В формулировке миссии организации сферы услуг могут содержаться следующие сведения:

- важнейшие предоставляемые услуги;

- предполагаемые потребители услуг;

- географическая сфера деятельности;

- концепция качества услуг;

- концепция ценообразования ;

- основные технологии, используемые при оказании услуг, степень их уникальности и прогрессивности;

- образ предприятия, желаемая общественная репутация и т.п.

Как правило, миссия включает не все из указанных компонентов, а наиболее значимые из них. Например, миссия сети ресторанов быстрого питания может быть следующей: предоставление жителям и гостям региона высококачественных продуктов питания по доступным ценам с быстрым обслуживанием. В состав миссии организации может входить и ее философия, отражающая кредо существования, верховные принципы деятельности. Философия включает основные экономические, социальные, экологические, этические ценности руководства организации, его представления о смысле деятельности фирмы и о роли конкретных услуг в развитии общества. Например, известная фирма «Мэри Кэй Косметикс» заявила, что «философия компании основана на золотом правиле: дух участия и внимания там, где люди с хорошим настроением отдают свое время, знания и опыт». Руководитель фирмы «Макдоналдс» много лет назад провозгласил лозунг, который стал философией этой организации: «Качество, обслуживание, чистота и ценность». Один из отечественных банков сформулировал свою миссию с учетом философии организации: «Содействие становлению бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников» [8, с.41].

Стратегическиецели организации ставятся менеджерами высшего уровня и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Они нацелены на решение перспективных масштабных проблем в оказании услуг, качественно меняющих деятельность или образ организации. Так, стратегической целью туристической фирмы может быть переход в течение определенного времени с международного туризма на внутренний. Тактические цели ставятся, главным образом, менеджерами среднего уровня и сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей. Примером тактической цели в рамках указанной стратегической может выступать приобретение и переоборудование в течение года двух местных туристических баз. Оперативные цели формулируются менеджерами среднего и нижнего уровня, они связаны с функционированием отдельных подразделений организации и направлены на действия и работы, необходимые для достижение тактических целей. Например, для достижения указанной тактической цели может быть поставлена оперативная цель: проведение в течение двух месяцев сравнительного анализа предлагаемых для реализации местных туристических баз. Оперативные цели, поставленные перед конкретными исполнителями, иногда называются операционными.

В результате установления взаимосвязей между целям и их иерархической подчиненности образуется «дерево целей» организации, в котором от «ствола», соответствующего миссии, отходят крупные «ветви» (главные общеорганизационные цели). От этих «ветвей» отходят более мелкие, соответствующие обеспечивающим их целям. Таким образом, образуется «крона», которая может «ветвиться» многократно. Построенное «дерево» наглядно демонстрирует взаимоподчиненность целей, показывает, какие вспомогательные цели должны быть реализованы для достижения конкретной цели (рис. 2. 2).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, они подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Среднесрочные и, особенно краткосрочные цели, характеризуются большей, чем долгосрочные, конкретизацией предусмотренных в них результатов. Период реализации целей каждого вида зависит от их уровня. Большая часть стратегических целей является долгосрочными, тактических - среднесрочными, оперативных - краткосрочными.

Технологические цели связаны с совершенствованием используемых организацией технологий, то есть способов оказания услуг. Так, одна из технологических целей может состоять в повышении уровня компьютеризации обслуживания клиентов. Производственные цели предусматривают оказание определенного объема услуг, повышение их качества, рост эффективности деятельности. Маркетинговые цели связаны с выходом на те или иные рынки сбыта, привлечением новых клиентов и т.п. Экономические цели ориентированы на достижение финансовой устойчивости фирмы, рост прибыли и рентабельности. Социальные цели связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха работников, повышением их образовательного и квалификационного уровня и т.п. Административные цели фокусируются на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе. К прочим по содержанию целям могут относится научно-технические ориентиры и т.п.

Рис. 2.2. «Дерево» целей

Целепостановка предшествует разработке планов, которые, по существу, являются инструментами достижения поставленных целей. От правильности постановки целей зависит качество планов и результаты их выполнения. Успешная реализация функций целей возможна при соблюдении ряда принципов.

Реальность целей.

Правильное формулирование целей. Цели должны быть краткими, конкретными и привязанными ко времени. По возможности формулировка цели должна содержать количественные параметры.

Гибкость целей. При необходимость цели должны поддаваться корректировке.

Совместимость целей. Цели организации должны быть не противоречащими друг другу, а, наоборот, взаимоподдерживающими и обеспечивающими оказание и развитие услуг. Согласованность следует обеспечивать как по вертикали, то есть между целями разных уровней, так и по горизонтали, то есть между целями различных сфер деятельности организации.

Проверяемость и поощрение достижения целей. Это требование связано с необходимостью оценивать степень достижения целей по оказанию услуг и стимулировать соответствующую деятельность работников.

Виды, принципы и этапы планирования

На предприятиях сферы услуг могут реализовываться различные виды планирования, которые различаются по цели, уровню, предмету и т.п. (рис.2.3)

Рис. 2. 3. Классификация видов планирования на предприятиях сферы услуг

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, формировании системы целей и стратегий деятельности на рынках услуг.

Текущее планирование может включать тактическое и оперативное. Основная задача тактического планирования - выбор средств для достижения намеченных общих целей фирмы. При этом определяется кадровая политика, методы оказания основных услуг, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия. Оперативное планирование нацелено на разработку конкретных программ действий по решению проблем организации, детализированных по годам, кварталам, месяцам и дням. В ходе разработки оперативных планов принимаются решения о том, как эксплуатировать операционную систему предприятия в зависимости от изменяющегося спроса на ее услуги, как обеспечивать процессы оказания услуг ресурсами с минимальными затратами, в каком количестве привлекать работников и т.п.

Стратегическое и текущее планирование различаются по многим признакам (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Сопоставление стратегического и текущего планирования

[11, с.110]

Долгосрочное планирование ориентируется на протяженный временной период (от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических). Временной горизонт для среднесрочного планирования составляет от нескольких месяцев для текущих планов до 3-5 лет для стратегических. Краткосрочное планирование рассчитано на период от нескольких дней до одного года соответственно.

Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг заключается в формировании планов развития фирмы, определяющих мероприятия по обновлению ассортимента и содержания предоставляемых услуг, повышению конкурентоспособности услуг, совершенствованию технологии и организации используемых при их оказании процессов. Основной комплекс работ по данному виду планирования должен осуществляться специалистами-маркетологами. При этом рекомендуется использовать модель пакета услуг, включающий в себя [13]:

* основную услугу;

* вспомогательные услуги, способствующие основной;

* поддерживающие услуги, делающие основную услугу более привлекательной, ценной, отличной от предлагаемой конкурентами.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных услуг. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, бюджетное планирование, составление бизнес-планов и т.п. Важной составляющей планирования является разработка ценовой политики. Процесс ценообразования, затрудняемый неосязаемостью услуг, должен учитывать следующие факторы [13]:

основу услуги;

степень индивидуализации услуги;

процесс оценки клиентом качества услуги.

Календарное планирование предполагает определение объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, конкретным услугам, графиков загрузки оборудования, распределение работ по периодам. Данный вид планирования в сфере услуг сопряжен с большими трудностями, чем в сфере материального производства. Услуги, в отличие от товаров, предоставляется потребителю в режиме реального времени и нередко требуют присутствия и участия клиента. Длительность выполнения услуги часто заранее неизвестна, поскольку зависит не только от факторов организации, но и от особенностей и запросов конкретного потребителя. Поэтому календарные планы для многих услуг (медицинские, косметические, ресторанные и т.п.), как правило, основаны на средних показателях временной загрузки персонала, помещений, оборудования и предполагают возможную корректировку при получении отдельных заказов. В периоды падения спроса календарные планы могут предусматривать изменение часов работы предприятия, время оказания бесплатных или льготных услуг и т.п. В периоды пикового спроса в планах могут предусматриваться мероприятия по упорядочению очередей (предварительная запись, повышение комфортности ожидания обслуживания клиентами) Значительно проще составление календарных планов для услуг с относительно стабильным, предсказуемым спросом (городской общественный транспорт, телефонная связь, внутрифирменные услуги) или не требующих присутствия клиента (ремонт, чистка, стирка).

На предприятиях сферы услуг может реализовываться и функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым в организации разделением труда составляются дифференцированные планы по отдельным функциональным областям: операциям (основной деятельности по оказанию услуг), персоналу, финансам, снабжению и т.п.

Уровень планирования отражает степень детализации планов. В зависимости от размеров организации, ее организационной структуры, а также от выбранной концепции планирования самостоятельными его объектами могут выступать отдельные работники, их группы, отдельные виды услуг или конкретные заказы, организация в целом и ее подразделения.

Планирование для повторяющихся действий осуществляется в стандартных ситуациях. В сфере сервиса такое планирование имеет место при разработке графика движения транспорта или приема врачей. Но даже в таких случаях рекомендуется в планах оставлять «окна» для неповторяющихся, непредвиденных ситуаций. Планирование для неповторяющихся действий осуществляется для решения новых, специфических проблем. Например такого рода планирование производится в туристических фирмах для организации особого индивидуального маршрута.

На состав и структуру планов организации, работающей в сфере услуг, влияют несколько факторов, в том числе
- направление деятельности и состав предоставляемых услуг;
- организационная структура предприятия;
- состав и характер процессов, используемых для оказания услуг;
- размер организации и масштабы ее деятельности и др.

Высокому качеству разрабатываемых планов способствует учет научных принципов планирования. Ряд из них особенно важен для предприятий сферы услуг.

Принцип научной обоснованности предполагает использование современных информационных технологий, применение методов оптимального планирования, экспериментирования, а также прогрессивных процедур и методов оказания услуг. Принцип комплексности означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов. Принцип непрерывности рассматривает планирование не как единичный акт, а как постоянный процесс, в котором в результате периодического продления планов долгосрочные расчеты по оказанию услуг сочетаются с краткосрочными планами. Принцип координации предполагает согласование планов «по горизонтали» между подразделениями предприятия или различными видами оказываемых услуг, а принцип интеграции- «по вертикали» между его уровнями. Принцип экономичности требует, чтобы эффект от использования плана предоставления услуги был выше, чем затраты на его составление. Принцип гибкости предполагает способность планов к динамичной реакции на изменение внутренних и внешних факторов, а также к сохранению необходимых резервов. Принцип партисипативности требует максимально возможного участия сотрудников организации в работе над планом, поскольку такой подход вызывает большую активность и производительность при его выполнении.

Процесс планирования является одним из важнейших процессов на предприятии сферы услуг . Независимо от вида планов в процессе планирования выделяются три основные этапа.

I. Этап постановки задачи включает выявление и анализ проблемы, связанной с оказанием услуг, при этом определяются исходные предпосылки и целевые значения планируемых параметров.

II. Этап разработки плана предполагает формирование возможных вариантов решений, оценку выявленных альтернатив на основе их анализа и сравнения прогнозируемых последствий с целевыми параметрами, а также выбор наилучшей альтернативы.

III. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде конкретных плановых заданий, нормативов, стандартов, показателей.

Все процессы планирования тесно связаны между собой и образуют специфический плановый цикл.

Методы планирования в сфере услуг

Основная задача планирования в организациях сферы сервиса состоит в том, чтобы найти оптимальное решение проблем, связанных с реализацией предлагаемых услуг. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов или методов планирования для таких организаций: нормативные, опытные, балансовые, сетевые и другие.

Нормативные методы планирования состоят в том, что в основу плановых заданий кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу конкретных услуг. Такие методы применяются, в основном для услуг, качество и процесс оказания которых в значительной мере регулируется з