Задачи закупочной логистики

Цель логистики, как известно, формулируется так:

• продукт — нужный продукт (в нужном количестве и нуж­ного качества);

• время — в нужное время;

• место — в нужном месте;

• затраты — с минимальными затратами.

Цель закупочной логистики определяется общей целью логистики и конкретизируется местом звена снабжения в логи­стической цепи: нужный продукт должен быть в нужное время в месте совершения снабжаемым предприятием производствен­ных или торговых операций с минимальными затратами.

Основные задачи, которые следует решить, и работы, которые следует выполнить в процессе обеспечения предприятия пред­метами труда, традиционны и определяются логикой снабжения.

Основные задачи:

• что закупить;

• сколько закупить;

• у кого закупить;

• на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои задачи:

• как системно увязать деятельность предприятия с по­ставщиками;

• как системно увязать снабжение с производством и сбытом собственного предприятия.

Основные работы:

• заключение договоров;

• контроль исполнения договоров; организация доставки закупленных предметов труда;

• организация временного хранения закупленных предме­тов труда.

Часть задач и работ по снабжению выполняется службой логистики совместно с другими подразделениями предприя­тия, часть — самостоятельно. Службы, задействованные в про­цессе снабжения торговой компании представлены на рис. 29.

Одно из основных отличий закупочной логистики от тради­ционного снабжения состоит в системной взаимосвязи с постав­щиками, которая не может быть обеспечена действиями только службы логистики. Решению данной задачи должны быть под­чинены действия всех служб и подразделений предприятия, за­действованных в снабжении.

Рассмотрим содержание отдельных задач закупочной ло­гистики и возможную степень участия службы логистики в их решении.

1.Решение "что закупить" принимается в соответствии с потребностью предприятия в материальных ресурсах. Для при­нятия данного решения вначале идентифицируют всех внутри­фирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выпол­няют расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параме­трам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатыва­ют планы-графики и спецификации на каждую позицию номен­клатуры и (или) номенклатурные группы.

Для потребляемых материальных ресурсов может решать­ся задача "сделать или купить" (см. § 8.3).

В торговых компаниях решение "что закупить" прини­мается совместно со службой маркетинга. При этом маркетинг изучает рынок сбыта компании и определяет, какой товар ну­жен покупателю и какой уровень логистического обслужива­ния должен быть ему предоставлен. Служба логистики оцени­вает возможность логистической системы компании по физиче­скому продвижению этого товара от поставщика, через мощно­сти компании, до ее покупателей. Оценивает затраты по продви­жению и по поддержанию заданного маркетингом уровня обслу­живания, анализируя и просчитывая возможные схемы поста­вок. Не исключено, что после оценки характеристик требуемой для продвижения товара логистической системы и ожидаемых затрат, компания будет вынуждена скорректировать планиру­емый уровень обслуживания или вообще отказаться от вклю­чения данного товара в торговый ассортимент как от товара не­рентабельного.

2.Решение "сколько закупить" принимается с участием служб логистики, коммерции, маркетинга и финансов, а также дирекции по производству (в производственных компаниях). От решений по размерам закупаемых партий товаров зависит уро­вень запасов компании. А уровень запасов в свою очередь ока­зывает прямое влияние на затраты компании и на готовность об­служить потребителя продукта (как внутреннего, так и внеш­него) в момент возникновения потребности.

Отвечать за управление запасами в разных компаниях мо­гут различные службы, однако наиболее эффективно эту функ­цию могут выполнять службы логистики. В том случае, когда в компании имеет место развитая интегрированная логистика, хо­зяином процесса управления запасами является она. Если же логистический менеджмент компании находится на начальной стадии развития и носит фрагментарный характер, например охватывает только складское хозяйство или транспорт, то от­ветственность за запасы возлагается на службы, персонал ко­торых наиболее компетентен в вопросах управления запасами.

Наиболее эффективным способом ведения производствен­ного и торгового бизнеса в настоящих условиях является рабо­та с минимально необходимыми запасами, что требует их часто­го и своевременного пополнения. Это так называемые постав­ки "точно в срок", основанные на высокой координации произ­водственных и торговых процессов компании, ее поставщиков и задействованного в поставках транспорта. Хозяином процес­са управления запасами в этом случае, как правило, является служба логистики. Подробно системы поставок "точно в срок" изучаются в следующих параграфах данной главы.

В связи с высокой чувствительностью результатов произ­водственного или торгового бизнеса к решениям в области за­пасов тема "Управление запасами" рассматривается в данном учебнике отдельно (см. гл. 17-20).

3. Решение "у кого закупить" основано на исследовании рынка закупок, которое проводится службами маркетинга и коммерции. При этом необходимо идентифицировать всех воз­можных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на кон­кретный рынок.

Выбор конкретных поставщиков включает:

• поиск информации о поставщиках;

• создание банка данных о поставщиках;

• поиск оптимального поставщика;

• оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

Более подробно задача выбора поставщика рассматрива­ется в § 8.4.

Служба логистики принимает непосредственное участие в выборе поставщика, формулируя требования, которым дол­жен удовлетворять поставщик, чтобы поставляемая им про­дукция могла беспрепятственно пройти по логистической си­стеме компании.

Например, торговая компания имеет складское хозяйство, в котором при­меняется эффективная технология работы с пакетированным грузом. Служ­ба логистики будет рекомендовать коммерсантам подыскивать таких постав­щиков, которые в состоянии поставлять товар в пакетированном виде. Причем желательно, чтобы грузовые пакеты были того же стандарта, который при­меняется на складах компании. Поставка товара в тарно-штучном виде будет крайне нежелательна.

Возможно также предъявление требований по числу единиц товара в групповой упаковке. Например, компания "Метро кэш энд керри" требует от поставщиков, чтобы весь товар поставлялся так называемыми метро-единицами — групповыми упаковками с определенным количеством единиц товара. Эти требования являются обязательными для поставщиков, так как вся внутренняя технология работы с товаром базируется на "метро единицах".

Служба логистики оценивает возможность и затратность по­ставок при тех или иных условиях франкировки груза, а также решает множество других задач, связанных с анализом пред­лагаемых коммерсантами поставщиков. При этом поиском по­ставщиков и созданием банка данных поставщиков занимают­ся коммерсанты.

4. Решение "на каких условиях закупить" — это решение по приемлемым для компании условиям договора с поставщи­ком. В договоре должны быть определены:

а) наименование подлежащих поставке изделий;

б) количество;

в) качество и комплектность;

г) цена товара;

д) сроки поставки;

е) форма и порядок расчетов;

ж)требования к таре, упаковке;

з) порядок доставки и приемки товара;

и) условия имущественной ответственности сторон;

к) срок действия договора.

Из материала данного параграфа следует, что предложе­ния компании по содержанию пунктов а, б, в, д, ж, з формиру­ются с участием службы логистики, которая совместно со служ­бой коммерции формирует проект договора поставки.

8.3. Задача "сделать или купить" в закупочной логистике

Задача "сделать или купить" заключается в принятии одно­го из двух альтернативных решений: выполнять самостоятельно какую-либо работу, если это в принципе возможно, или же вос­пользоваться услугой специализированного предприятия. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem, или сокращенно—задача MOB¹. В логистике к задачам "сделать или купить" относят следующие решения

• создавать собственный парк транспортных средств или пользоваться наемным транспортом;

• организовывать собственное складское хозяйство или пользоваться услугами специализированного оператора, а так же множество других решений.

____________________________________________________________

¹ В более широком плане задача MOB — это обоснование решении вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, т. е. изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатом или комплектующих изделий.

В закупочной логистике торговой компании к задаче типа "сделать или купить" относится принятие одного из двух альтернативных решений:

• самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;

• закупать товарные ресурсы у посредника, который спе­циализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потре­бителям в скомплектованном виде.

Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у по­средника может оказаться более выгодной, чем непосредствен­но у изготовителя.

1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращает­ся потребность в запасах, складах, уменьшается объем договор­ной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.

2. Цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:

а) для мелкооптовых покупателей — 10 руб. за единицу;

б) для крупнооптовых покупателей — 8 руб. за единицу.

Посредник, закупив крупную партию по 8 руб., разукрупняет её и реализует мелкооптовым покупателям с 12-процентной на­ценкой, т. е. по 8,96 руб. за единицу. Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий. Изготовителю разукрупнение обходится дороже, и он вынужден продавать мелкооптовые партии по цене 10 руб., а не по 8,96 руб.

3. Изготовитель товара может располагаться территори­ально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Допол­нительные транспортные расходы в этом случае могут превы­сить разницу в ценах изготовителя и посредника.

Перечень возможных причин закупки у посредника может быть продолжен.

8.4. Задача выбора поставщика

После того как решена задача "делать или покупать" и предприятие определило, какое сырье, материалы или товары необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечис­лим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

• объявление конкурса;

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

• посещение выставок и ярмарок;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обнов­ляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков ана­лизируется на основании специальных критериев, позволяю­щих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков, главны­ми из которых зачастую являются цена и качество поставляемой продукции, а также надежность поставок, под которой понима­ют соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• удаленность поставщика от потребителя;

• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

• наличие резервных мощностей;

• организация управления качеством у поставщика;

• психологический климат у поставщика (в плане возможности забастовок);

• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.

Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить диффе­ренциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, тре­бующихся регулярно, может привести к остановке производ­ственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия. Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 10). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 10. Итоговое значение

Таблица 10

рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют предпочтительного партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производ­ственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскива­ют различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков. Например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информа­цию о финансовом состоянии поставщика:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

•отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

• отношение чистой прибыли к объему продаж;

• движение денежной наличности;

• оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков.

Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намечен­ной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схе­ме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, от­сутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется в связи с проведением необходимых ме­роприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и дру­гих интересов предприятия.

Рассмотрим пример принятия решения по выбору постав­щика (табл. 11).

Таблица 11

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), произво­дящие одинаковую продукцию, одинакового качества. Обе фир­мы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф за перевозку груза на расстояние 500 км — 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и со­ставляет 0,7 уде/км. Время выгрузки пакетированного груза — 30 мин, непакетированного — 10 ч. Ставка рабочего на участке разгрузки — 6 уде/ч.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стои­мости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказыва­ется менее экономичным, чем поставка с фирмы А (см. табл. 11).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это дает эконо­мию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

8.5. Система поставок "точно в срок" в закупочной логистике

Система поставок "точно в срок" (система ТВС) — это фи­лософия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой не­обходимости в этих материалах. Например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы "точно в срок" как тянущей системы заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса и конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие. Движение материалов здесь напоминает течение реки (рис. 30, а): спрос, возникший в устье реки, передается вверх по течению. Ответом на спрос является адекватный ему материальный поток. Снизил­ся спрос — течение замедлилось, увеличился — соответственно усилилась скорость потока.

Противоположностью данной системы является накапли­вание запасов в ожидании спроса (рис. 30, б).

Общепринятое определение гласит, что система поставки "точно в срок" — это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Б — с помощью системы складов, за счет суммарного предварительного накапливания запаса в звеньях цепи товародвижения. Устойчивая работы обеспечивается наличием большого количества суммарных запасах товаров

Принципиальное отличие системы ТВС от традиционного снабжения показано на рис.31.

Как следует из схемы, при поставке по методу «точно в срок» (поток "а") контроль качества у потребителя не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставля­емой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяю­щие применять систему поставок "точно в срок", должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долго­срочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованно­сти в вопросах совместного планирования, необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Рис.31. Сравнительная характеристика традиционного снабжения и снабжения по методу "точно в срок": а — схема поставки по методу "точно в срок"; б — традиционная схема снабжения материальными ресурсами

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надеж­ности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обра­щают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить как производственные, так и товарные запасы, а также потребность в складских мощностях и персонале. В торговле си­стема поставки ТВС может означать поставку товаров по одной из следующих схем:

• склад распределительного центра предприятия розничной торговли — торговый зал магазина;

• склад предприятия оптовой торговли — торговый зал ма­газина;

• склад готовой продукции завода-изготовителя — торго­вый зал магазина.

Система "точно в срок" требует для внедрения значитель­ных усилий. Следовательно, ее разработке должна предшество­вать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставля­емых товарных или производственных ресурсов с целью выде­ления наиболее значимых позиций, работа с которыми по мето­лу ТВС может дать наибольший эффект. В качестве инструмен­та дифференциации может использоваться анализ ABC и XYZ.

Сформулируем основные слагаемые эффекта от использо­вания ТВС:

• Исключается ряд операций из технологической цепи по­ставок (рис. 31).

• Сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал.

• Сокращаются страховые запасы, так как увеличивается на­дежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и проверенными перевозчиками.

• Сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи постав­щиков либо складов этих поставщиков.

• Улучшается качество товара, так как используются по­ставщики, качество продукции которых сертифицировано.

• Увеличивается надежность поставок, так как возника­ет совместная заинтересованность в функционировании ТВС.

Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути вне­дрения систем "точно в срок".

Требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься по­следним как завышенные.

Сокращение степени диверсификации, что создает пробле­му, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ори­ентации на одного контрагента.

Удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий экономически невыгодными для поставщика.

Расписание поставок, которое используется в системах "точ­но в срок", должно позволять получать товары по мере надоб­ности, в то время как для поставщика более приемлемо распи­сание, характеризующееся стабильностью поставок по разме­ру и во времени.

Размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщи­ком и потребителем экономически целесообразного для каждо­го из них размера партий и периодичности поставки.

В завершение параграфа перечислим некоторые задачи, которые необходимо решить в процессе проектирования и вне­дрения ТВС.

1. В области отношений с поставщиками:

• поиск близко расположенных поставщиков;

• переход на длительные хозяйственные связи;

• пролонгация договорных отношений с проверенными по­ставщиками;

• стимулирование поставщиков к внедрению ТВС у них и продвижению ТВС далее к их поставщикам;

• поддержка бизнеса поставщиков за счет долгосрочного планирования и гарантированности закупок;

• концентрация отдаленных поставщиков;

• вывод закупочных цен на приемлемый для обеих сторон уровень;

• организация безбумажного информационного обмена;

• централизованная доставка силами и средствами поставщика;

• применение сквозных технологических карт работы с материальным потоком.

2. По объему поставок:

• поддержка устойчивой скорости закупок, согласованной со скоростью производства (или для торгового предприятия — реализации);

• обеспечение возможности частых поставок малыми пар­тиями;

• работа с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту;

• поощрение поставщиков за готовность упаковывать това­ры в требуемых количествах.

3. В области качества поставляемой продукции:

• тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество у продавца и потребителя.

4. В области отгрузки:

• составление и четкое соблюдение расписаний прибытия грузов;

• использование постоянных, проверенных перевозчиков;

• заключение долгосрочных контрактов на комплексное логистическое обслуживание, включающее складирование и транспортировку.