Порядок разработки и внедрение бюджетного управления на предприятии. Формирование бюджетов в местах возникновения затрат.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия,

результаты которого оформляются системой бюджетов.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

– обеспечение текущего планирования;

– обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений

предприятия;

– обоснование затрат предприятия;

– создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

– исполнение требований законов и контрактов.

Этапы внедрения бюджетирования на предприятии:

– изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и

взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

– поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды

предприятия в процесс бюджетирования;

– разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут

определены планом внедрения);

– пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

– создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей

разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности

предприятия;

– создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления

процесса бюджетирования;

– разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на

внутренней сети предприятия;

– обучение персонала.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления

основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) Подготовка операционного бюджета;

2) Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

– бюджет продаж;

– бюджет производства;

– бюджет производственных запасов;

– бюджет прямых затрат на материалы;

– бюджет производственных накладных расходов;

– бюджет прямых затрат на оплату труда;

– бюджет коммерческих расходов;

– бюджет управленческих расходов;

– прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

– инвестиционный бюджет;

– бюджет денежных средств;

– прогнозный баланс.

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет

запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности,

увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья,

материалов и готовой продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

– все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

– прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

– бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

– объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

– бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов

относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия).

Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит

информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые

проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.