Основные теоретические и практические подходы к управлению персоналом

В настоящее время практически все исследователи признают, что персонал стал важнейшим ресурсом организации. Поэтому очень важно умело управлять персоналом. Целенаправленные исследования персонала рыночных организаций имеют уже более чем вековую историю. За это время в сознании ученых и менеджеров сложились многочисленные подходы к изучению человеческого потенциала предприятий и воздействию на него. Первый по времени возникновения подход может быть назван рационалистическим, поскольку в его основе лежит понимание человека как рационально управляемого субъекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной мотивирующей силой.

Этот подход обосновывал Тейлор. Для такого подхода характерно невнимание к психологической мотивации работников. Отличительной чертой рационалистического подхода является также понимание принципиального различия целей отдельных работников и организации в целом. Координация целей возложена на высшее руководство организацией, и именно оно должно найти взаимовыгодные компромиссы между стремлением людей получать высокие доходы и выживанием организации в рыночных условиях.

Второй концептуальный подход к управлению персоналом называется гуманистическим, так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных принципах противоречит рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины «человеческих отношений», однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) Начало гуманистическому подходу было положено хоторнские эксперименты, названные так по месту их проведения.

Эти эксперименты не могли полностью опровергнуть тейлоризм и рационалистический подход к управлению людьми. Гуманистический подход исходит из того, что психологический климат на производстве, удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его деятельности являются факторами более значимыми для эффективности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения.

Первой и важнейшей предпосылкой гуманистического подхода является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает, прежде всего, некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры.

Второй примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производственной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно-функционального типа и предельно структурированной производственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда.

Еще одной характерной чертой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек живет в организации, а не просто работает в ней. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него зависящее для обеспечения именно полноценной жизни, а не просто работы своим подчиненным на производстве.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека как прирожденного к выполнению исключительно одной функции, Человек в процессе своей производственной деятельности должен регулярно получать новые знания, менять сферу деятельности с тем, чтобы получать новые знания.

Развитие персонала осуществляется в рамках социотехнического подхода. Можно сформулировать следующие требования к проектированию работ по развитию персонала:

1. Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование.

3. Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хорошо выполненной работе.

5. Необходимость определенной степени социальной поддержки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

Описанные выше концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кардами в современных организациях.

Сущность кадрового планирования и его место в менеджменте организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» следует четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней. В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования.

При рассмотрении содержания кадрового планирования особое внимание должно быть уделено определению целей, планированию мероприятий и планированию потенциала.

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического).

Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

Различают несколько уровней кадрового планирования. При стратегическом планировании речь идет о проблемно - ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном- организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.