Особенности организации управленческого труда. Самоменеджмент руководителя

Менеджеры – это наемные профессиональные управляющие, специалисты по управлению, наделенные полномочиями принимать решения по различным видам деятельности организации. Они занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, начальник, заведующий и т.п.), решают далеко неодинаковые задачи, выполняют разные функции. Это связано с тем, что в основном в организациях существует иерархия, а также различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они:

устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

разрабатывают стратегию деятельности организации;

несут ответственность за результаты деятельности организации;

являются основным звеном по связи организации с внешним окружением;

представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различаются, тем не менее, можно выделить три основные функции менеджера;

определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении;

собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации;

выступает в качестве представителя организации и руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия.

Менеджеров традиционно разделяют на три уровня:

руководители низового звена - руководят непосредственно рабочими и другими исполнителями. Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, часто им свойственно выполнять исполнительские функции наряду с подчиненными

менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низового звеньев;

менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Из функции связаны со стратегическим планированием, совещаниями с подчиненными, представлением организаций в различных внешних структурах (в отраслевых ассоциациях, среди инвесторов и проч.). Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

Чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи – 60% времени, тактические – 25%, оперативные – 15%. Менеджеров среднего звена соответственно – 25, 50 и 25%, низового шего звена – 10, 25, 65%.

Признание особой роли менеджеров в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах.

Причем раньше считалось, что для управления организацией необязательно быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать технологию и технику управления, уметь работать с людьми.

В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а «выращивать» их в своих фирмах.

По данным исследований современный руководитель лишь на 15 – 20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего, он должен быть организатором, психологом, социологом.

Под организаторскими способностями понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать.

К организаторским способностям относятся:

адаптационная мобильность, т.е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и т.д.;

контактность, т.е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

стрессоустойчивость, т.е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

доминантность, т.е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

Немаловажную роль играет тип общения, который подразделяется на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Причем между типами общения и стилями руководства имеется прямая зависимость: слабовольному типу общения соответствует либеральный стиль, агрессивному – автократический, социально-адекватному – демократический.

Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности, набором взаимодополняющих друг друга качеств и противоположностей. Организаторский потенциал руководителя проявляется в системе его отношений к самому себе и к другим людям (среде).

В целом, профессионально-организаторские качества руководителя включают деловитость и научный, творческий подход к решению возникающих задач, чувство нового, компетентность, постоянное стремление повышать свои знания, способность рационально организовать свой труд и труд подчиненных, оперативность и целеустремленность в работе, в решении стоящих задач, способность подбирать и расставлять кадры по их деловым и моральным качествам, умение осуществлять действенный контроль и проверку исполнения.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива являются мысли и чувства подчиненных. Существует лишь один путь влияния на их поведение – это познание руководителем их внутреннего мира и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении.

Руководитель должен освоить механизм психологического воздействия на подчиненных, который подразумевает различные способы активизации их деятельности. При этом важное значение имеет направленность воздействия.

Руководитель должен учитывать потребность подчиненных в самореализации и самоуважении. Поэтому в сферу воздействия следует включать также сугубо личностные свойства людей, их психологию. При психологическом воздействии необходимо органическое единство трех основных механизмов: убеждения, внушения и принуждения.

Основное в деятельности руководителя – это работа с людьми. Его способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат в коллективе должна рассматриваться как один из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя также обусловлен морально-этическими ценностями, которые, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально-этических ценностей без личной ценности человека и наоборот.

К наиболее существенным морально-этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение к другим людям, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность и настойчивость в труде, отсутствие склонностей к алкоголю и аморальным поступкам, умение признавать собственные ошибки и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.

В современных экономических условиях руководители должны быть не только предприимчивыми хозяйственниками, но и одновременно политическими деятелями, государственными людьми, обладающими широким кругозором, политической культурой, ориентированной на человека, на удовлетворение его потребностей. Вместе с тем, как показали опросы, две трети руководителей не ощущают себя политическими лидерами. Вопрос социальной ответственности перед обществом беспокоит лишь 28% руководителей, всерьез интересуются социальной политикой государства – 18%.

Понятие «политическая культура» подразумевает политическую направленность, политические знания и действия, а также умение вести за собой возглавляемый коллектив, при этом правильно сочетать власть и неформальное воздействие на людей.

Если руководитель хочет избежать морального старения своих знаний, он должен не только усвоить основные понятия и стратегию управления, но и быть в курсе новых достижений, появляющихся тенденций будущего и предвидеть, какое воздействие они окажут на профессию управленца. Эта профессия требует от человека умения адаптировать и модифицировать свои знания и прошлый опыт таким образом, чтобы они отвечали нуждам и требованиям будущего. Для того чтобы стать хорошим руководителем, потребуется время, усилия и решимость.

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любого коллектива и организации в целом. Он отражает ценности и взгляды руководителя, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность.

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива, условия его деятельности, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя и т.д.

Демократический стиль руководства специалисты считают оптимальным. Вместе с тем, исследования показали, что не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль руководства, не всегда этот стиль является наиболее продуктивным.

Либеральный стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Авторитарный стиль, несмотря на все его недостатки, предпочтителен в критических ситуациях (форс-мажор, дефицит времени и т.п.). Трудно отдавать предпочтение демократическому стилю руководства во время коллективного тушения пожара или стихийного бедствия.

Таким образом, авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль – для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный – для групп с высокой потребностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты).

Дело в том, что каждый из рассмотренных стилей управления имеет как положительные, так и отрицательные черты, а условия деятельности коллектива могут быть весьма разнообразны. Кроме того, до сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руководства.

Управление нельзя рассматривать как процесс, происходящий, в вакууме, или как функцию нескольких переменных. Это слишком сложный процесс, вследствие чего нельзя окончательно утверждать, что руководитель должен использовать только заранее известные стили, приемы и способы управления. Необходимо учитывать: что хорошо в одной ситуации, может принести катастрофические результаты в другой. Поэтому самое главное в работе руководителя - быть гибким и уметь приспосабливаться и действовать в любой ситуации, а значит использовать ситуационный стиль управления. Так, например:

в зависимости от ситуации (стрессовая, спокойная, неопределенная), при дефиците времени становится оправданным авторитарный стиль;

в зависимости от того, насколько структурирована задача (слабоструктурированная задача требует более творческого подхода к её выполнению), к решению сложных проблем целесообразно привлечь экспертов, организовать дискуссию. И здесь необходим демократический стиль;

в зависимости от особенностей группы (половозрастные, по времени существования, по сплоченности и т.п.), для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический, и даже либеральный стиль управления.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например:

переформирование групп по критерию личной совместимости;

перепроектирование задачи, чтобы сделать её более или менее структурированной в аспекте желаний руководства или человеческих отношений;

модификация должностных полномочий руководителя.

Каждый руководитель должен всегда быть готов к соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который принял определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктури-рованными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо осознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства.

Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к авторитарному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Таким образом, руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Если бы специалистов в области управления попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» или ориентированный на реальность стиль управления. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

Труд менеджера обладает своей спецификой:

его нельзя измерить с помощью количественных показателей, он проявляется в показателях работы предприятия или подразделения;

в сфере управленческого труда менеджер имеет дело со специфическими предметами (работа с информацией), орудиями (средствами управления) и продуктами труда (принятие решений);

высокая значимость управленческого труда. Ошибка руководителя может привести к банкротству предприятия.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различаются, тем не менее, можно выделить три основные функции менеджера:

определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении;

собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации;

выступает в качестве представителя организации и руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия.

Менеджер должен обладать специальными знаниями и необходимыми качествами, которые позволят ему эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к умению анализировать складывающуюся обстановку, принимать эффективные решения, организовывать и обеспечивать их выполнение.

Успешная деятельность менеджера определяется, прежде всего, оптимальной организацией его личной работы или самоменеджментом.

Самоменджмент представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике.

Его основная цель – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств, как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции, к которым относятся: постановка целей, планирование, определение приоритетов, организация трудового процесса, самоконтроль и работа с информацией. Эти функции рассмотрены ниже.

Постановка целей, т.е. анализ и формулирование личных целей. Каждый управленец должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует результат.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

жизненные долгосрочные цели (личные и профессиональные) – свыше 5 лет;

среднесрочные цел и - от 1года до 5 лет;

краткосрочные цели – до одного года.

При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и профессиональные устремления (стать коммерческим директором крупного предприятия, закончить коммерческий факультет экономического факультета и т.д.);

2. Определение личных ресурсов (средств) для достижения целей. Для этого необходимо определить и проанализировать свои возможности (личный потенциал) и слабые стороны (недостатки), выявить наиболее важные из них, а также причины и способы устранения недостатков.

Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы (ближайшее окружение, возраст и т.д.).

2. Формулирование целей и определение необходимых для их достижения ресурсов (личных, финансовых, временных). При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены ее сроки и определены желаемые результаты.

Первоначально устанавливаются долгосрочные (глобальные личные и профессиональные цели), а затем конкретные (частные) цели на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить реальные практические задачи, например, приобретение опыта, которого недостает. Не следует забывать о повышении своей квалификации и культурного уровня.

3. Согласование и корректировка целей. Чем больше целей для себя мы ставим, тем важнее их согласовывать между собой, чтобы устранить возможные противоречия, а также обеспечить реалистичность их выполнения.

Не нужно брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Кроме того, чем больше целей мы ставим, тем больше придется нам делать последующих изменений в своей прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.

Цели фиксируются в плане жизни и карьеры, который должен регулярно корректироваться (уточняться, актуализироваться и дополняться).

После определения целей нужно, естественно, подготовить их реализацию.

Планированиекак функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а далее годовые, квартальные, месячные, недельные и дневные планы.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, т.к. планы, которые держаться в голове, легко отвергаются, а письменные обеспечивают разгрузку памяти и отражают психологический эффект самомотивации к работе. При этом деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Существуют правила планирования личного времени:

охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% - творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление;

всегда доводить до конца начатое дело;

планировать только такой объем задач, с которым можно реально справиться;

обеспечить гибкость планов;

фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;

устанавливать точные сроки и временные нормативы для выполнения дел;

отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

постоянно пересматривать и корректировать планы с токи зрения полной и своевременной реализации дел;

планировать использование личного времени;

резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

согласовывать свои планы с коллегами.

При увеличении затрат на планирование сокращается время, необходимое для их исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Установлено, что ежедневное планирование в течение 10 минут позволяет сэкономить около 2 часов в день. Поэтому рекомендуется около 1% планового времени расходовать на планирование.

Определение приоритетов связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной - единственной задачей. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Итальянский экономист В. Парето (1848-1923г.г.) сформулировал принцип, согласно которому отдельные задачи обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в совокупности всех решаемых задач. В соответствии с этим принципом установлено «соотношение 80:20». Это означает, что в ходе работы за 20% расходуемого ресурса времени достигается 80% результатов, остальные 80% времени дают лишь 20% общего результата.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важностью: сначала – немногие «жизненно важные», затем – многочисленные «второстепенные».

Для того чтобы повысить результативность управленческого труда, менеджер должен вовлекать в сферу своей деятельности подчиненных путем делегирования полномочий. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Организация трудового процесса менеджера имеет важное значение для результативности управленческой деятельности с точки зрения эффективного расходования времени. Это требует условного деления рабочего дня на три части:

А) Начало дня. При этом существуют следующие правила:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?

2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочности задач, и внесите коррективы.

4. Начинайте работу с важнейших задач дня, по возможности немного раньше своих коллег и подчиненных;

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий деятельности.

Б) Основная часть дня. Правила:

1. Экономьте свое собственное рабочее время;

2. Устанавливайте приемлемые задания и сроки, находите альтернативные варианты;

3. Не отвлекайтесь без крайней необходимости на решение внезапно возникших неотложных проблем;

4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если у вас появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее;

5. Делайте регулярно (после 1 часа работы) короткие паузы (не более 10 минут);

6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки (благодаря непрерывности процесса экономится время);

7. Старайтесь начатое дело доводить до конца, чтобы впоследствии сэкономить время;

8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся в результате ожиданий и т.д.;

9. Работайте антициклично – самые важные дела в первой половине дня;

10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный («закрытый ») час;

11. Установите время для себя (1 час) и используйте его, например, для повышения квалификации;

12. Контролируйте время и планы.

В) Завершение рабочего дня. Правила:

1. Контролируйте результаты работы;

2. Составляйте план работы на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени;

3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением.

Следует также учитывать, что работоспособность человека подвержена определенным колебаниям, т.е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа замедляются (10-12 раз в день). Если этого не учитывать, но перегрузки неизбежны.

Пик работоспособности приходится на первую половину дня, поэтому особо важные задачи следует выполнять в начале дня. После обеда наступает известный спад продуктивности. Этот период целесообразно использовать для социальных контактов и рутинной деятельности.

Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера, склонностями и привычками человека.

Работа с информацией. В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются потоки информации. В результате они затрачивают до 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.д. Причем половина информации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладевать рациональными приемами работы с нею.

Это относится, прежде всего, к чтению (до 30% времени менеджеры тратят на чтение). Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.

Важное значение имеет и управление потоками посетителей. При этом рекомендуется:

поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;

установить общие приемные часы;

ввести «спокойный час», когда вас никто не должен беспокоить и т.д.

Следует ограниченное время уделять телефонным разговорам, защищать себя от ненужных звонков, пропускать все звонки через секретаря.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рациональной обработки входящей почты необходимо: определить важность почтовой корреспонденции, поручить секретарю ее сортировку, распорядиться, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы, безотлагательно принимать меры по письмам и т.д.

Самоконтрольимеет целью выяснить результативность работы менеджера с точки зрения достижения целей. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда.