Экономические аспекты управления профессиональным обучением персонала

Профессиональное обучение персонала— это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладе­ния знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специали­стов, руководителей для эффективного выполнения настоящих и перспективных задач.

Обучающая деятельность предприятия заключается в комплексе мероприятий, организованных предприятием, и направленных на содействие профессиональному обучению его персонала.

Общие цели деятельности предприятия в области профессионального обучения его персонала состоят в обеспечении:

1) надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

2) условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению его занятости;

3) возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

4) более широкого спектра навыков; в част­ности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе;

5) формирова­ния у сотрудников чувства ответственности.

Постоянное стремление к их достижению позволяет организации подготовить персонал к успешному выполнению стоящих перед ним задач, и обеспечить фундамент для достижения тактических и стратегических целей.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необ­ходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или лицам, с тем чтобы качественно соста­вить программу профессионального обучения для конкретного работника.

Выделяют форму организации обучения: -бригадную, курсовую, индивидуальную; -обучение внутри предприятия, вне предприятия, самообучение; -с отрывом или без отрыва от основной деятельности

Виды профессионального обучения:

-профессиональная подготовка кадров-планомерное и организованное получение совокупности специальных знаний, умений, навыков и способов общения;

-повышение квалификации кад­ров (профессиональное совершенствование)— обучение кадров с целью усовершенствования уже имеющихся у них знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо­ваний к профессии или повышением в должности;

-переподго­товка кадров— обучение кадров с целью освоения новых зна­ний, умений, навыков и способов общения в связи с овладе­нием новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

По форме профессиональное обучение представлено:

1) обучением на рабочем месте - предполагается освоение обу­чаемым сотрудником новых знаний и навыков непосредственно в процессе труда; оно носит оперативный харак­тер, всегда конкретно, поскольку ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, оптимально для обу­чения выполнению текущих задач, не требует больших расходов, сокращает период трудовой адаптации работника; применяется для рабочих и про­стых должностей служащих;

2) обучение вне рабочего места - имеет большую теоретическую на­правленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Эта форма обучения применяется для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов, служащих.

Существует множество методов профессионального обучения персонала, и все они могут быть разделены на две большие группы в зависимости от формы обучения: методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места.

Основными (базовыми) методами обучения кадров на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, наставничество, делегирование, направленное приобретение опыта, подготовка в проектных группах.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию прие­мов работы непосредственно на рабочем месте (часто с использованием ин­струкций) и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Ин­структаж, как правило, непродолжителен, ориентирован на освоение кон­кретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязан­ностей обучающегося, не требует больших затрат, эффективен для разви­тия простых технических навыков, может быть использован на всех уров­нях современных организаций.

Ротация - это метод самостоятельного обучения на рабочем месте, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, получения дополнительной профес­сиональной квалификации, расширения опыта с целью создания представления о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Обычный срок ротации -от нескольких дней до нескольких месяцев. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию со­трудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями; недостаток ротации - высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Разновидность ротации- «карусели» -предполагает перемещение по горизонтали организации в различные подразделения с целью получить полную картину проблем и особенностей деятельности каждого подразделения, что необходимо для профессионализма руководителя (японский подход).

Ученичество и наставничество - метод обучения, являющийся тради­ционным для ремесленников, однако широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в под­готовке кадров (медицине, виноделии, управлении и т.п.). Прежде чем при­ступить к самостоятельной практике специалисты, уже закончившие теоре­тический курс, работают некоторое время под руководством опытного специалиста, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятель­ной работе.

Современные «ученики» не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. В таком случае их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоян­но следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.п., т.е. такое наставничество преобразуется в метод «делегирования»-происходит пе­редача сотруднику (обучающемуся) менеджером (настав-ником) четко определенной области задач с полномочиями принятия решений по обговорен­ному кругу вопросов. При этом менеджер обучает сотрудника в ходе вы­полнения работы, давая советы, оценку принятым сотрудником решения и т.п. Такое обучение может проводиться методом «усложняющих за­дач» (который, как и делегирование, произошел от традиционной системы обучения «ученик-наставник»), который предполагает создание специаль­ной программы рабочих действий, выстроенных по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Задания выполняют­ся сотрудником, но ему можно прибегнуть к консультации руководителя (наставника), заключительная же ступень - самостоятельное выполнение заданий обучающимся специалистом.

При любой форме наставничества (традиционной или современной) оно требует от наставника особой под­готовки и склада характера; наставником практически невозможно стать по распоряжению «сверху», не обладая высокой толерантностью, коммуникабельностью, профессиональной логикой и тактом, а также желанием помочь сотруднику.

Подготовка в проектных группах- это сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Основными методами обучения вне рабочего места являются лекция, деловая игра, практические ситуации, самостоятельное обучение.

Лекция - традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция остается непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позво­ляет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать не­обходимые акценты.

Лекция эффективна с экономической точки зрения; ограниченность же лекции как метода обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, по­скольку лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся. Их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате отсутствия обратной связи лектор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Практические ситуации (метод «кейс-стадиз») –этот метод позволяет в определенной мере преодолеть недостатки лекций; «кейс-стадиз» предполагает анализ и групповое обсуждение реальной проблемы, т.е. кон­кретной ситуации (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в организации, и принятие решения по ней. В осно­ве метода лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор (ведущий) направляет и контролиру­ет их работу. Использование данного метода позволяет участникам про­граммы обучения познакомиться с опытом других организаций, развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Но здесь не допус­кается увлечения дискуссиями (погрязания в них) и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма инструктора (ведущего). Для успешного использования данного метода от всех участни­ков требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов.

Деловые игры - это метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество метода в том, что являясь моделью реальной организации, деловые игры одновременно дают возможность сократить операционный цикл и, тем са­мым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам при-ведут их решения и действия. Деловые игры бывают глобальными (предмет в них - общее руководство фирмой), и локальными (решение отдельной задачи, например, проведение переговоров, подготовка бизнес-плана и т.п). Использование этого метода позволяет обучающимся испол­нять различные профессиональные функции, за счет чего расширить собственное представление об организации, выработать практические на­выки управления.

Одной из форм деловой игры является ролевая игра (моделирование ролевого поведения), когда каждому участнику назначает­ся роль в ситуации и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а од­ному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. Все это направлено на получение участниками практического опыта (обычно в межличностном общении); они также могут полу­чить оценку правильности своего поведения (обычно через видеофильмы).

Таким образом, деловые игры достаточно полезны с точки зрения выра­ботки практических навыков (составления планов, проведения совещаний и т.п.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиен­тов, общения с подчиненными и руководством и т.п.). Но они менее эффек­тивны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессия­ми, к тому же довольно дорогостоящи (поскольку для их подготовки тре­буются специальные навыки и много времени; продуктивный разбор дело­вой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого мето­да обучения, также требует участия специально подготовленных инструк­торов.

Конференции, семинары – представляют активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей -моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (сбыт, фи­нансирование, кадровые вопросы и т.д.)

Метод «кружок качества» и «вместо учебы». В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможнос­тей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономичес­кую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные наличность, т.е. выра­ботку манеры поведения, способы общения.

Самостоятельное обучение является наиболее простым методом обу­чения: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удоб­но. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомо­гательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, обучающих про­грамм. Основная черта самостоятельного обучения - его индивидуальный характер: обучающийся может определять темп обучения, число повторе­ний, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одно­го из важнейшего факторов эффективности -обратной связи (обучающийся предоставлен самому себе).

Процесс управления профессиональным обучением персонала

Процесс управления системой профессионального обучения персонала структурируется на ряд этапов (рис. 1).

Рис. 1 Процесс управления системой профессионального обучения персонала организаций

При определении потребностей в профессио­нальном обучении речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), кото­рыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Важно, чтобы это определение было полным, своевременным и актуальным. Оно требует совместных усилий отдела или долж­ностного лица, отвечающего за организацию обучающей деятельности фирмы, самого сотрудника и его линейного руководителя. Каждая сторона вносит свое видение вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе управления обучением персонала.

В ходе специальной встречи или в течение аттестации каждый со­трудник обсуждает со своим руководителем перспективы своей деятель­ности и профессионального развития. Результатом такого обсуждения ста­новится индивидуальный план профессионального обучения сотрудника или же упрощенная его форма - бланк индивидуальных пожеланий по обу­чению на определенный период (обычно год). Индивидуальный план или бланк пожеланий передается в отдел кадров, где он оценивается специалис­тами с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потреб­ностям организации (текущим и стратегическим), в него вносятся опреде­ленные коррективы и он становится одним из источников информации для аналитической работы кадрового отдела по созданию плана профессио­нального обучения персонала организации на предстоящий период (год).

Четко, обоснованно и реально наметить потребности в обучении каждого сотрудника, и, соответственно, всего персонала предприятия в це­лом в форме плана профессионального обучения персонала на год позволя­ет аналитическая деятельность отдела кадров, проводимая по трем уровням:

(1)-уровень организации- обучение, необходимое для повышения эф­фективности организации в целом (например, изменение системы ценно­стей, изменение идеологии и методов работы с заказчиком); источник информации- бизнес-план (включающий соображения по маркетингу, производству и технологиям, финансам, планирование пер­сонала, в том числе текучести кадров и вакансий), политики в области обу­чения, обязательное обучение, планирование конкретных достижений, пла­ны развития организации, опросники или другие обследования среди со­трудников, обязательства по обучению, прогулы и отсутствие по болезни, отчетность по несчастным случаям;

(2)-уровень подразделения (группы) -цель - повышение эффективности подразделений (групп) (например, изменения в бухгалтерском учете, изме­нение требований по технике безопасности труда, изменения в технологии производства или открытие уникального заказа); ист. инф.- должностные обязанности работников, уро­вень компетенции, необходимый для определенной задолженности, навыки общения работников, навыки командной работы, данные о новом обору­довании, новых технологиях и процедурах, о компетенции отдельных ра­ботников;

(3)-индивидуальный уровень - цель - повышение эффективности работы отдельных сотрудников (например, использование нового оборудования, приобретение специальных навыков или освоение управленческих техноло­гий); ист. инф.- данные аттестации, план развития карьеры, и индивидуальный план обучения, записи о рабочей деятельности, записи об образовании и обучении сотрудников, материалы аттестационного со­беседования.

Конкретный состав документов, необходимых для данного анализа, может варьировать в зависимости от потребностей конкретной организа­ции, но следует учитывать, что существуют и другие источники определе­ния необходимости в обучении: трудовое законодательство, законодатель­ство об охране труда, таможенное законодательство, постановления прави­тельства, постановления местных властей и т.д. Итогом анализа необходимости обучения персонала должны стать предложения о том, каким образом с по­мощью профессионального обучения работников можно улучшить дея­тельность организации и отдельных подразделений (уровень организации и подразделений) или повысить эффективность работы отдельных сотрудни­ков (индивидуальный уровень).

Выработанные предложения сопровождаются проектом плана про­фессионального обучения персонала организации на предстоящий период, который представляется в экономический отдел или бухгалтерию для бюд­жетирования (составления проекта расходов), после чего он направляется на рассмотрение должностному лицу, на которое возложено управление персоналом всего предприятия (на крупных предприятиях нашей страны это обычно заместитель директора по кадрам). При утверждении проекта годового плана обучения кадров управляющим по персоналу данный до­кумент поступает на согласование главному бухгалтеру, а затем - на окон­чательное утверждение высшему руководителю предприятия (директору). После получения его положительной резолюции, проект трансформируется в действующий план профессионального обучения персонала на соответ­ствующий период, который отражает насущные потребности персонала в обучающем воздействии.

Профессиональное обучение персонала связано со значительными из­держками, поэтому, формирование и контроль за исполнением бюджета обучения являются важнейшим элементом системы управления. Высшее руководство определяет, сколько средств может быть вложено на профессиональное обучение в течение следующего (планируемого) года и, сопоставляя предполагаемый размер бюджета с выявленными по­требностями в обучении (распределяя ресурсы по составляющим проекта годового плана обучения кадров), устанавливает приоритет в профессио­нальном обучении. Проект бюджета обучения кадров по проекту плана обучения состав­ляется экономическим отделом или бухгалтерией при информационном со­действии сотрудников отдела кадров.

При расчете бюджета обучения необ­ходимо учитывать все компоненты издержек. Часто на предприятиях под­считывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым ин­структорам, расходы на аренду учебных помещений и т.п., и стараются со­кратить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников предприятия, или проведения обучения в собственных помещениях, игно­рируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабо­чем месте, расходами на их командировки и т.п. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе, форме организации обучения, осуществить выбор исполнителя обучающего воз­действия.

На основании выявленных потребностей отдел кадров должен сфор­мулировать специфические цели каждой составляющей годового плана об­учения персонала, т.е. каждой программы обучения. Цели профессиональ­ного обучения должны быть: конкретными и специфическими, ориенти­рующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми). При определении целей необходимо помнить о принципи­альном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых дан­ной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере.

Критериями выбора формы обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутри­производственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное ко­личество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем предприятии имеет преимущества: методика обучения со­ставляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточ­ной степени учитываются.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления системой профессионального обучения персонала в современной организации. Руководители организаций ожидают от обуче­ния кадров отдачу в виде повышения эффективности деятельности органи­зации (более полной реализации ее целей), а также дополнительной прибы­ли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. Оценка экономической эффективности профессионального обучения может быть лишь приблизительной.

Эффективность может оцени­ваться по степени достижения стоявших перед программой обучения целей.

Однако некоторые программы обучения создаются не для выработки на­выка, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность таких программ довольно сложно измерить напрямую, по­скольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки эффектив­ности программ профессионального обучения персонала:

1) наблюдение за реакцией обучающихся в ходе реализации программ обу­чения;

2) оценку эффективности программы обучения самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения;

3) тестирование, проводимое до и после обучения и показывающее на­сколько увеличились знания обучающихся;

4) наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на их ра­бочем месте; к положительным результатам обучающего воздействия сле­дует отнести такие изменения в поведении обучившихся работников:

--увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации);

--расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

--снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных дей­ствий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навы­ков более грамотного управления техническими системами;

--предотвращение ущерба от непредвиденного поступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

--снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угрожающих жизни и здоровью людей;

--укрепление корпоративного сознания у работников, сближение личных интересов работников с интересами предприятия;

--рост способности к координированной осознанной совместной деятель­ности и принятию решений;

--обмен информацией между работниками различных предприятий, про­ходящими обучение вместе, распространение по "горизонтали" передо­вого опыта, других инноваций.

В целях более полного измерения результатов обучения персонала полезно проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудни­ков через определенный период времени, что дает возможность оценить долгосрочный эффект обучающей программы.

Весьма несложным, но продуктивным методом оценки эффектив­ности программ обучения является, по мнению Г. Десслера, является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оценивается две группы - группа испытуемых и кон­трольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о применяемых в работе методах продаж или др.) должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по ис­течении соответствующего периода в контрольной (не обученной) группе. Тогда можно определить в какой степени изменения производственных результа­тов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факторов, например, повышения зарплаты, улучшения покупательной способности потребителей или др.

Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Вышеизложенные решения по оценке эффективности программ профессионального обучения систематизированы в четырехуровневой модели американского исследователя Д. Киркпатрика:

1. Уровень реакции -направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используются стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах: полезность полученных знаний и навыков для реальной работы, интересность программы, сложность, доступность подачи материала. Это уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день.

2. Уровень усвоенных знаний - определяет, как изменились % знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют самоанализ, самооценка участников обучения об изменениях в настрое, мыслях в их комментариях, специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников. Также возможно провести наблюдение в процессе обучение, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

3. Уровень поведения - выявляет, применяют ли участники, полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их поведении? Оценка данного уровня обычно проводится посредством следующих методов:

= наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение. Сбор материала для аттестации содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание хранится в личном деле сотрудника;

=анализ анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в Книге жалоб и предложений;

= использование формулы М - I = R,

где М (Must)- перечень знаний, техник, которые сотрудник должен знать согласно Должностной инструкции и корпоративной модели компетенций, вытекающих из стратегии компании;

I (Inventory)- оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Performance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «знания - навык»;

R (Requirement)- недостающие знания или плохо усвоенные или не применяемые знания (выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией либо просто методом наблюдения)

= регулярная аттестация, %

4. Уровень результатов -направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно. Обычно выявляется изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов, известность компании (имидж), улучшение психологического климата, уменьшение текучести кадров, а так же изменение количественных показателей: объема продаж, доли рынка, массы прибыли, коэффициента рентабельности и т.д. Основными способами оценки данного уровня являются анкета клиента, заказное исследование об имидже компании, личные наблюдения руководства компании, отслеживание процента текучести кадров.

Модель Д. Киркпатрика не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения. Поэтому Дж. Филипсдобавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки- ROI -отдача от инвестиций в обучение. Расчет ROI позволяет:

- количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения;

- выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

- определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

-принимать обоснованные решения по выбору обучающих прогарам, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления ROI довольна трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случаях большой продолжительности программы; важности программы для достижения корпоративных целей; обозримости программы (этапы); высокой степенью заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI = (Доходы - Затраты) + Затраты * 100%

Интересен вопрос о том, какой показатель ROI считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения ROI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики ROI обучения по различным временным периодам.

Существует еще одна модель оценки обучения, практически неизвестная в России, - «Таксономия Блюма»(Bloom's Taxonomy). Она состоит из трех частей перекрывающих сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки)

Когнитивная сфера (знания) включает: - вспоминание информации, -понимание, - использование па практике, -анализ информации (структуры/элементов), -синтез (создание/построение), -оценка (сравнение).

Эмоциональная сфера (установки):восприятие (осознание), ответ (реакция), оценка ценности (понимание и действие), сочленение (комбинирование, интеграция сложных навыков), усвоение системы ценностей (адаптация поведения)

Психомоторная сфера (навыки): имитация (копирование), управление (следование инструкциям), развитие точности, четкости, организация личной системы ценностей, натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание).

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения. В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из сфер определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения.

Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими недостатками и достоинствами. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно -эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или ее отсутствии, а в выборе конкретного ее алгоритма.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повы­шение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повыше­ния в должности, расширении внешнего рынка труда, на величи­не доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Перед проведением профессионального обучения немаловажно определиться с тем, от чего зависит эффективность обучения. Как показы­вают исследования, примерно на 80% успех профессионального обучения зависит от подготовки программы обучения и при­мерно на 20% от желания и способностей обучающихся. Но обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому специалисты отдела кадров должны уделить особое внимание созданию у сотрудников соответствующего отношения к планирующемуся их обучению.

Также важно определить способность со­трудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого явля­ются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттеста­ции. Довольно часто используется и предварительное тестирование канди­датов на участие в курсе обучения (может проводиться в отделе кадров, но если исполнитель обучения - сторонняя обучающая организация, то оно проводится ею предварительно на месте обучения или на предприятии). От результатов тестирования зависит построение программы обучения: со­держания и методов; а при обучении в группе результаты тестирования учитываются и при формировании коллективов обучения, поскольку при­сутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовлен­ного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

1. Экономические аспекты мотивации персонала предприятия

Мотивацию трудовой деятельности можно рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле это процесс побуждения себя и других к действиям, направленным на достижение цели.

Мотивация трудовой деятельности в узком смысле -это функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации. Главная цель мотивации - повышение трудовой активности и результативности труда, достижение ответственного отношения к труду со стороны всех работников организации.

Мотив труда –это, что движет человеком изнутри, то, что побуждает его изначально планировать таким образом свои действия. Стимул же- это то, что предоставляется извне (организацией) работникам для закрепления их стремления совершать те трудовые действия, которые позволят организации достичь своих целей.

В структуру мотива труда входят:

-потребность, которую хочет удовлетворить работник,

-благо, способное удовлетворить эту потребность,

-трудовое действие, необходимое для получения блага,

-цена или издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если :

--в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

--для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

--трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивация (в широком смысле) будет эффективной, если предлагаемые организацией стимулы по своей структуре будут соответствовать структуре потребностей работника и позволят получить необходимые работнику блага.

Попытка классифицировать мотивы деятельности предпринималась многими учёными и с различных позиций. При этом выделение ими тех или иных видов мотивов зависит от того, как они понимают сущность мотива.

Так, деление мотивов на биологические и социальные, выделение мотивов самоуважения, самоактуализации, мотивов-стремлений к результату (мотивов достижения), мотивов-стремлений к самой деятельности, мотивов к успеху и мотивов к избеганию неудач в своей основе базируются на выделении и классификации различных видов потребностей человека (биологических и социальных). К этому подходу классификации мотивов относится иерархия потребностей А. Маслоу, если потребность понимать как основу мотива.

Распространённым подходом к классификации мотивов –с учётом их временной характеристики. С одной стороны, это ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся мотивы, с другой -это мотивы кратковременные и устойчивые. Последние можно назвать мотивационными установками: оперативными- отсроченными для исполнения, и перманентными (долговременными), характеризующими направленность личности.

Для руководителя понимание мотивации и изучение классификации мотивов трудовой деятельности работников имеет исключительное значение, поскольку позволяет разработать эффективную систему воздействия на работников с целью активизировать их профессиональную деятельность, выполнить воспитательную роль мотивации (развивать полезные мотивы и снижать уровень активности «вредных» мотивов), разобраться в многообразии мотивов с целью их правильного использования в управлении работниками.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качестве продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Стимулированием труда является то, что предоставляется организацией для удовлетворения потребностей и ожиданий сотрудников.

В научной литературе представлено несколько классификаций трудовых стимулов. Травин В.В., Дятлов В.А. Трудовые стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис.1).

СТИМУЛЫ

Материальные Нематериальные

Денежные: Социальные:

заработная плата, премии и др. престижность труда, возмож-

Неденежные: ность роста

путевки, транспорт и т.д. Моральные:

уважение со стороны друзей,

родственников, награды

Творческие:

возможность самосовершенст-

вования, самореализации

Рис. 1 Классификация трудовых стимулов по Травину В.В., Дятлову В.А.

Другой достаточно известной классификацией является система, в которой выделяют виды стимулирования, каждому из них соответствует определённый вид стимула. При этом под видом стимулирования понимается разновидность стимулирования как способа управления поведением работников, выделенную по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула.

В рассматриваемой классификации выделено пять видов стимулирования:

1) моральное –разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению престижа. В качестве стимулов в данном случае выступают: благодарности, грамоты, замечания, выговоры;

2) материальное денежное— разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. В качестве стимулов здесь выступают: оплата по тарифным ставкам и окладам, премии, лишение премии, и другие;

3) материальное неденежное — разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являются дефицитом, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. В качестве стимулов здесь выступают: места в ведомственные детские дошкольные учреждения, бесплатное использование транспортных возможностей предприятия и другие;

4) стимулирование свободным временем—разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его трудовой занятости, и следовательно, величины его свободного времени. В качестве стимулов в данном случае выступают: дополнительные отпуска за высокоэффективную работу, предоставление права выбора времени отпуска, отпуск без содержания, возможность завершения рабочего для раньше, если объём работы выполнен и другое;

5)трудовое (организационное)—разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворённости выполняемой работой, занимаемой должностью. В качестве стимулов в данном случае выступают: перспективы продвижения по службе, возможности участия в управлении предприятием, возможность поездок в творческие командировки, хорошие условия труда и другое.

Исходя из анализа приведённых классификаций стимулирования, можно сделать вывод об их тождественности. Все стимулы можно подразделить на материальные и нематериальные, а далее, используя приведённую терминологию, можно выделять подвиды стимулирования: материальное денежное, материальное неденежное, трудовое, свободным временем, моральное, социальное.

С точки зрения применения теории стимулирования в практическом управлении имеет большое значение выделение форм организации стимулирования. Под формой организации стимулирования понимается характерная взаимосвязь результатов деятельности и стимулов, выделенных по определённому классификационному признаку.

Практическую значимость имеет выделение следующих форм организации стимулирования:

(1) по степени информированности объекта о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов: а) опережающее -информация об указанной взаимосвязи даётся до начала деятельности, б) подкрепляющее - информацию об указанной взаимосвязи объект получает только после окончания деятельности,

(2) по учёту результатов деятельности при назначении стимула: а) коллективная –величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка и т.д., б) индивидуальная- величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника,

(3) по учёту отклонений результатов деятельности от нормальных при определении стимула: а) позитивная- при назначении стимула оценивается только достижение и превышение каких-либо нормативных плановых результатов, б) негативная- при назначении стимула оценивается недостижение или отставание, отклонение от нормативных результатов,

(4) по времени между достижением результата деятельности и получением стимула: а) непосредственная –стимул вручается сразу же после завершения деятельности, б) текущая- стимул вручается с отставанием от результатов деятельности на срок до 1 года, в) перспективная - стимул вручается с отставанием от результатов деятельности на срок более 1 года;

(5) по степени (характеру) конкретности условий получения стимула: а) общая –конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует, б) эталонная –стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов, в) состязательная–стимулы учреждаются за занятое место в соревновании (конкурсе).

Механизм стимулирования труда освещается у ряда авторов достаточно подробно. Так, в работах Мескона М.Х. и Карташовой Л.В. приводится следующая схема механизма стимулирования труда (Рис.2).

В соответствии с принципом механизма стимулирования труда, следующим из схемы (Рис.2), система мотивации (стимулирования) будет эффективной, если характер мотивов, актуальных для данного работника, будет по содержанию и объёму совпадать с предлагаемыми стимулами труда.

	Потребность (нужда, необходимость)

Рис. 2 Механизм стимулирования трудовой деятельности

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют отдельные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы: доступность, ощутимость, постепенность, максимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание материальных и моральных стимулов, сочетание стимулов и антистимулов.

Решение проблем стимулирования трудовой деятельности требует от каждого руководителя продуманного подхода к проектированию системы стимулирования. При её проектировании руководитель предприятия может использовать следующую методику:

-выделить те результаты, за которые организация намерена поощрять своих сотрудников, и критерии их оценки,

-определить основные потребности сотрудников и все формы вознаграждения, которые организация может им предложить для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности, определить форму и систему оплаты труда,

-определить плавила, по которым будет поощряться достижение каждого из выделенных результатов,

-обеспечить принятие всеми сотрудниками предлагаемой системы стимулирования путём обсуждений и совместной выработки условий поощрения,

-утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата,

-периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.

При разработке системы стимулирования на предприятии следует руководствоваться следующими правилами:

(1) система должна быть увязана с целями предприятия; необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей стабильного функционирования, так и целей развития;

(2) результаты, за которые вводятся поощрения, должны быть определены конкретно и операционно (то есть быть измеримы),

(3) способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам предприятия,

(4) не стоит включать в систему стимулирования трудно достижимые и удалённые результаты, это создаёт неуверенность в достижении результата и снижает мотивированность,

(5) стимулируя активность в части развития, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (то есть промежуточные итоги); система поощрения должна побуждать к развитию;

(6) формы поощрения должны давать работнику возможность удовлетворять различные потребности, поэтому необходимо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число стимулов,

(7) необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы – материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное или чьё-либо персональное признание и т.д.; при этом организация сможет при меньших материальных затратах создать эффективную систему стимулирования труда,

(8) при выборе любых форм поощрения обязательно учитывать психологические особенности сотрудников и групп —структуру их мотивов, стремление к успеху, признание; особенно это касается ситуаций распределения фондов премирования между членами коллектива, в которых зачастую закладываются основы дисфункциональных конфликтов (т.к. каждый работник обычно считает, что он работал больше и лучше всех, и премия распределена не справедливо),

(9) дополнительное материальное вознаграждение (премия) обычно воспринимается как значимое, если его размер—не менее, чем половина обычной заработной платы,

(10)система материального стимулирования должна давать возможность работнику «заработать» в сумме необходимый для удовлетворения его потребностей уровень материального вознаграждения за достижение различных значимых результатов.

В настоящее время общество ориентировано на конечные результаты деятельности. В основе любой деятельности лежит предположение о том, что полная компенсация за затраченные усилия, в т.ч. заработная плата, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или ещё конкретнее-то, на сколько эффективно он работал.

Одну из важнейших ролей в системе стимулирования труда играют материальные стимулы, создающие основу воспроизводства рабочей силы. К числу основных материальных стимулов труда, предоставляемых организацией работникам, исследователи относят:

-заработную плату, включая как её постоянную часть, так и различного рода единовременные выплаты (премии, бонусы, выплаты по коэффициентам трудового участия и другие),

-пакет социальных льгот, предусматривающих расходы организации по оплате медицинского обслуживания, отдыха работников и их семей, оплаты обучения детей, льготное кредитование жилищного строительства для работников и некоторые другие аналогичные мероприятия.

В настоящее время в России уровень оплаты труда большинства предприятий не позволяет работникам обеспечить нормальный уровень жизни, поскольку начисляемая и выплачиваемая заработная плата ниже прожиточного минимума, повышение номинальной зарплаты не позволяет реально улучшить уровень жизни. Исследователи указывают и другие проблемы материального стимулирования труда:

-слабая увязка материального вознаграждения с результатами труда и трудовыми усилиями работников в конкретных условиях работы,

-несправедливость оплаты труда; диспропорции в оплате труда и материальной ответственности работников, т.к. материально ответственные лица получают в 20-200 раз меньше, чем не несущие такой ответственности руководители высшего уровня управления.

Однако наряду с экономической и социально-психологической компонентами стимулирования труда необходимо учитывать и экономические закономерности развития фирмы, а именно- условия её простого и расширенного воспроизводства. Применительно к материальному стимулированию необходим анализ соотношения динамики оплаты труда (средней заработной платой) на предприятии и динамики производительности труда (товарооборота или выручки от реализации на одного работника). В общем случае темпы роста средней заработной платы должны быть ниже темпов роста производительности труда. Только тогда будут созданы объективные предпосылки воспроизводства предприятия.

Заработная плата в статье 129 Трудового кодекса РФ определяется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Таким образом, основными элементами оплаты труда являются:

-заработная плата,

-социальный пакет (льготы социального характера, предоставляемые предприятием работникам).

Оплата труда характеризуется понятием формы и системы (рис.3).

При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в соответствии с окладом за фактически отработанное время. Сдельная система представляет собой оплату в зависимости от объема работ по установленным расценкам. В последнее время получили широкое распространение гибкие системы, в которых заработная плата увязывается с конечным результатом.

В основе повременной оплаты труда лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества отработанного времени. Однако в силу того, что труд может быть простым и сложным, необходимо нормирование труда, оно осуществляется с помощью тарифной системы.

При оплате труда по тарифам сложно увязать заработную плату с конечными результатами, особенно в условиях нестабильности экономики и инфляции. Поэтому следует применять систему плавающих окладов. При этой системе в конце месяца с учетом результатов финансовой деятельности устанавливается новые должностные оклады. Размер окладов повышается (или понижается) в зависимости от роста (или снижения) установленных показателей деятельности (это может быть или товарооборот, или доход). Эта система призвана симулировать повышение результатов работы предприятия, так как при их ухудшении оклад на следующий месяц может быть снижен.

		Система плавающих окладов

Рис. 3 Формы и системы оплаты труда

При прямой сдельной системе заработная плата работника оплачивается по неизменной расценке. Общий заработок работника определяется путем умножения сдельной расценки на сумму или количество реализованных товаров. При этой системе значительно повышается личная заинтересованность отдельного работника, однако недостатком является то, что она не заинтересовывает работника в повышении эффективности работы всего предприятия.

При сдельно-премиальной системе работник сверх заработков по сдельным расценкам получает премию, предусмотренную условиями премирования. При сдельно-прогрессивной системе труд работника в пределах установленного планового задания оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при его перевыполнении – по повышенным расценкам. Величина расценок устанавливается в зависимости от конкретных условий труда, структуры товарооборота, сезонности.

Комиссионнаясистема оплаты труда применяется для оплаты труда в зависимости от объема результата деятельности: товарооборота, стоимости заключенных сделок (на биржах, в оптовой торговле). Эта система может применяться как сочетание повременной оплаты труда с выплатой вознаграждений по результатам работы. При этом по каждому работнику целесообразно вести оперативный учет его результатов труда.

Бестарифная система, как правило, применяется в хорошо организованном коллективе. Каждому работнику присваивается коэффициент оплаты труда, который учитывает его квалификацию и результативность работы в коллективе при выполнении определенного объема работ. Его называют коэффициентом трудового участия (КТУ).

Контрактная система оплаты труда предусматривает заключение трудового контракта. Кроме размера тарифной ставки, в трудовом контракте могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за знание иностранных языков, за отклонение от нормальных условий труда. Может указываться размер доплат за совмещение профессий и должностей. Различные виды поощрений работников также могут быть отражены в индивидуальном трудовом контракте, например, премии, вознаграждения по итогам года, выплата за выслугу лет.