Управляемость и устойчивость систем управления. «Жесткие» и «мяг-кие» элементы управления. Принципы централизации и децентрализации управления.

Устойчивость систем управления

В этом разделе рассматриваются важнейшие характеристики качества управляемых систем. Этими характеристиками являются устойчивость систем, точность и помехоустойчивость.

Понятие устойчивости относится к ситуации, когда входные сигналы системы равны нулю, т.е. внешние воздействия отсутствуют. При этом правильно построенная система должна находиться в состоянии равновесия (покоя) или постепенно приближаться к этому состоянию. В неустойчивых системах даже при нулевых входных сигналах возникают собственные колебания и, как следствие, – недопустимо большие ошибки.

Понятие точности связано с качеством работы управляемых систем при изменяющихся входных сигналах. В правильно спроектированных системах управления величина рассогласования между заданным законом управления g(t) и выходным сигналом x(t) должна быть мала.

Наконец, для характеристики влияния помех на системы управления используют дисперсию или среднее квадратическое отклонение составляющей ошибки за счет действия помех.

Понятие устойчивости

Одним из первых вопросов, возникающих при исследовании и проектировании линейных систем управления, является вопрос об их устойчивости. Линейная система называется устойчивой, если при выведении ее внешними воздействиями из состояния равновесия (покоя) она возвращается в него после прекращения внешних воздействий. Если после прекращения внешнего воздействия система не возвращается к состоянию равновесия, то она является неустойчивой. Для нормального функционирования системы управления необходимо, чтобы она была устойчивой, так как в противном случае в ней возникают большие ошибки.

Определение устойчивости обычно проводят на начальном этапе создания системы управления. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, анализ устойчивости довольно прост. Во-вторых, неустойчивые системы могут быть скорректированы, т.е. преобразованы в устойчивые с помощью добавления специальных корректирующих звеньев.

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через сис-тему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организа-ционные структуры, стратегии и системы управления. До недав-него времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980--1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделя-емые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (сов-местно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими эле-ментами характерен для американских компаний. Практика уп-равления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособ-ность обоих подходов, используемых в тех или иных специфичес-ких условиях

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме-неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центра-лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це-лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра-лизовано -- решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под-разделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Пе-редача прав осуществляется путем делегирования соответствую-щих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме-неджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление выс-шему руководителю компании или ее структурного подразделе-ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соче-тании с персональной ответственностью за результаты деятель-ности предприятия (подразделения). Коллегиальность преду-сматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновид-ностью коллегиальности является коллективность принятия ре-шения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас-штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета-нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме-нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы-сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко-торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель-ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен-трализации и децентрализации управления положены в основу ор-ганизационных форм управления и классификации организацион-ных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро-сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп-равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, -- за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде-лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про-изводственных отделений, объединения их в производствен-но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова-ния), а также путем усиления финансового контроля деятель-ности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине-ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про-изводства в рамках промышленной компании в целом и центра-лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован-ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре-ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи-нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали-зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна-тельного установления взаимосвязи (специализации) производ-ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес-сом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития про-изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз-действия на это производство.