Рекомендации по оптимизации затрат на производство в

ООО «ВОСТОКБУРВОД»

В большинстве случаев оптимизация, в отличие от сокращения, которое всегда является вынужденной мерой, направлена на улучшение деятельности и, как следствие, повышение доходности.

Поэтому основной задачей оптимизации численности персонала, скорее всего, будет оптимизация соотношения затрат (расходов), которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов без перепрофилирования компании в долгосрочном периоде (5).

С учетом того, что при проведении оптимизации необходимо соблюдать как минимум одно ограничение – качество выполняемых работ не должно пострадать (6).

В таком случае оптимизация персонала представляется скорее следствием решения организационных проблем, а не самоцелью. Целью же будет – организационное совершенствование и улучшение деятельности.

Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть – к решению поставленной задачи. Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

Стремиться минимизировать расходы – не значит действовать в ущерб интересам работы организации, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая оптимально возможное соотношение доходов и расходов.

Решение может находиться в следующих направлениях:

1. Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов ( например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда ).

2. Относительное снижение издержек производства ( главным образом в части условно – постоянных затрат ) за счет увеличения объемов производства. При этом на единицу выполненной работы будет затрачиваться существенно меньшие средства.

3. Проведение буровых скважин в летний период с 15 % скидкой на землях, отведенных под дачные участки.

4. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема заказов на буровые работы и привлечение новых заказчиков.

Чтобы эффективно управлять затратами организации, необходимо следующие составляющие:

- знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы организации;

- знание закономерностей поведения различных видов затрат организации;

- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов организации;

- организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

- сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

- вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

- оперативность получения информации о затратах.

Комплексно анализируя затраты на производство, правильно определяя резервы их снижения организация сможет достичь своей цели и не проиграть своим конкурентам.

Анализ затрат, является важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. При проведении анализа необходимо фактический уровень затрат отчетного периода, сравнить установленным планом, выявить объем и причины изменения затрат по составу и структуре, установить факторы, обусловившие рост или сокращение затрат, вскрыть резервы возможного их снижения.

Таблица 15 - Расчет влияния изменения структуры затрат на изменение общих затрат по ООО «ВОСТОКБУРВОД» за 2013 – 2014 гг.

In= 46771 = 0,64

О з= (-26323,9 - 27,1) + (-6027,5 + 4456,5) + (-7013,2 + 6148,2) +

+ (-1412,3 + 1930,3) + (-123,1 - 132,9) = -28525 руб.

Таким образом, увеличение общих затрат было вызвано увеличением затрат по всем экономическим элементам. Если бы объем производства остался на уровне 2014г. уменьшилась себестоимости составило бы 28525 тыс. руб., но снижение объема производства сократило данный рост себестоимости до 26323,9 тыс. руб.

Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть – к решению поставленной задачи. Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

В настоящее время традиционно выделяется несколько различных подходов к менеджменту, определяющих построение организационной структуры. Наиболее распространенные из них это функциональный подход, процессный подход, проектное управление и их комбинация, называемая матричным подходом к управлению.

Определенный эффект достигается и с точки зрения мотивации персонала – поскольку деятельность начинает восприниматься как «целостная», направленная на достижение конкретной коммерческой цели, становится более заметным и воспринимаемым результат труда (вклад) каждого работника, и персонал, особенно молодого возраста, приобретает дополнительную мотивацию (11).

Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент. Это позволяет оценить значимость того или иного структурного подразделения с точки зрения управления организацией и уменьшить количество иерархических звеньев, а значит сделать структуру более «плоской» и управляемой.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие – повышение производительности.

Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена – именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает, затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольше внимание.

Следовательно, на втором этапе решения задачи по оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):

оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;

оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);

формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;

разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;

поиск путей улучшения и оценка их эффективности.

Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения (выделения) дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.