Типы структур управления.

На предприятии кафе «Молодежное» - линейная структура. Она базируется только на отношениях “руководства—подчинения” и отображает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их выполнение. В то же время линейная форма взаимоотношений руководитель— подчиненный как метод реализации организационного принципа единоначалия считается неотъемлемым элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание возможностей линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как степень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) количество иерархических уровней прямого подчинения имеет возможность достигать 10: генеральный директор объединения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — шеф производственного филиала (корпуса) — шеф цеха—шеф смены—начальник участка—старший мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на любом из значений могут применяться самые различные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению различных “смешанных” организационных форм.

1.4Общая характеристика функции «Контроль»

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Главная цель контроля – предотвращение ошибок.

Функции контроля:

1. Ориентирующая - Контроль дает и обеспечивает поддержание направления деятельности сотрудников, подразделений и организации;

2. Стимулирующая - Контроль стимулирует к более активной и качественной работе, так как по его итогам возможны поощрения или наказания;

3. Корректирующая - Контроль предусматривает возможность исправления работы подчиненных.

Этапы процесса контроля:

1. Установление нормативов (установление стандартов деятельности организации, подлежащих контролю) - установление критериев эффективности работы в виде количественных и качественных целей. На данном этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые впоследствии необходимо контролировать, и источников информации о них. Параметры бывают в виде различных стандартов и нормативов, соответствующих целям организации. К нормативам предъявляют следующие требования:

- научная обоснованность;

- надежность;

- гибкость;

- выполнимость в нормальном режиме работы;

- адекватность.

Не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях. Это усложняет контроль, поэтому иногда его осуществляют ориентируясь на различные реакции людей.

Создается модель системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а так же места для осуществления контрольных действий (точки контроля).

3. Сопоставление фактических результатов с нормативами (измерение и анализ результатов деятельности организации). Заключается в снятии информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении с существующими нормативами, то есть выявление отклонения от стандартов и принятие решения о возможной корректировке нормативов.

Подэтапы:

- определение масштаба допустимых отклонений;

- определение скорости, частоты и точности измерений;

- измерение результатов;

- передача информации и ее оценка.

4. Реагирование менеджера на результаты проверки (корректировка хозяйственных, технологических процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями). Состоит в корректировке деятельности организации, ее целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, в совершенствовании технологий и всего процесса управления. Если процесс управления протекает нормально, то есть поставленные цели, в основном, достигаются и лучше не вносить изменения. Необходимо определить допустимую степень отклонения от нормативов, которые не должны вызывать волнения у менеджера. Корректировку осуществляют только при реальной опасности для деятельности организации.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации.

3. Соответствие делу. Методы и системы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Система контроля должна приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды.

6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Затраты на контроль должны перекрываться повышением доходов организации от его использования.

8. Регулярность. Контроль должен носить постоянный характер.

9. Открытость. Контроль должен осуществлять официально уполномоченными на это должностными лицами.

10. Объективность. Контроль должен основываться на объективных количественных и качественных нормативах. Контроль не следует проводить из недоверия.

11. Гласность. Результаты контроля необходимо доводить до сведения подчиненных.

\

1.5Общая характеристика функции «Мотивация»

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как является непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей – главная задача при осуществлении мотивации.

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на продолжение сотрудничества персонала с администрацией для достижения единых целей. Это непосредственно вдохновляет персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования креативного подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную интерес в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников критерий для расширения познаний, постоянного увеличения профессионализма, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и формирование организационной культуры.

Менеджер обязан:

1.В случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

2.Способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

3.Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

4.Проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

5.Учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому подход;

6.Ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

7.достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

8.помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

При планировании и организации работы управляющий определяет, что непосредственно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, обязан это сделать. Если выбор этих решений сделан отлично, управляющий получает возможность осуществлять свои решения в дела, используя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация человека к деятельности – это совокупность движущих сил, находящихся внутри человека и вне его и побуждающих его к осуществлению определенных действий.

Потребности – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленное на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотив становится актуальным, если превращается в главный импульс психологической активности и обуславливает поведение личности. Он порождается определенной потребностью, являющейся конечной причиной человеческих действий. Иногда имеет место борьба мотивов, в которой побеждает более сильный из них, потому мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека и направленность его в нужную для менеджера сторону.

Мотивы, являясь личным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности работника. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Особенность работника проявляется при выборе этих стимулов.
Основные задачи мотивации:

1. Признание труда работников, добившихся значительных результатов.

2. Демонстрация отношений администрации к высоким результатам.

3. Пропаганда качественного труда сотрудников.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Повышение морального духа через признание.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Способы мотивации:

1. Нормативная – побуждение человека к определенному поведению путем идейно-психологического воздействия: убеждение, информационное внушение, психологическая зарядка.

2. Принудительная – основывается на использовании власти и угрозе снижения удовлетворения потребности работника в случае невыполнения им требований руководителя.

3. Стимулирование – воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ и стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа считаются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека. Третий косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов).

Методы удовлетворения вторичных потребностей:

1.Социальные потребности:

- предоставлять работнику такую работу, которая позволит ему больше общаться;

- создавать и укреплять на рабочих местах дух единой команды;

- проводить с подчиненными периодические совещания;

- поддерживать возникающие неформальные группы, если они не вредят деятельности организации;

- создавать условия для социальной активности членов организации за ее пределами.

2.В уважении:

- предоставлять подчиненным более содержательную и интересную работу;

- обеспечивать положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

- высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты;

- привлекать подчиненных к принятию решений;

- делегировать подчиненным дополнительные полномочия;

- обеспечивать возможность дальнейшего карьерного роста;

- проводить обучение и переподготовку, которые повышают уровень профессиональной компетентности.

3.В самовыражении:

- обеспечить подчиненным возможность для обучения и саморазвития, которая позволяет ему полностью реализовать свой внутренний потенциал;

- предоставлять подчиненным сложную и важную работу, требующую от них творческого подхода и полной самоотдачи;

- поощрять и развивать творческие способности подчиненных.