Анализ стратегических групп конкурентов

Для идентификации прямых конкурентов можно использовать модель стратегических групп, предложенную Хантом

Стратегическая группа – это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенных следующими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения продукции, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.[9]

Определение положения конкурентов на рынке осуществляется с помощью инструмента (метода) – карты стратегических групп.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо следующее: (ссылки!!!! Или Ведров и др. пердлагают)

1) Установить критерии дифференциации компании в отрасли, например:

- уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

- ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

- использование каналов распределения (один, несколько, все);

- спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.;

2) Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3) Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4) Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

Можно карту сделать меньше по размеру????

Пример построения карты стратегических групп представлен на Рис. 1.

Рис.1. Карта стратегических групп

При составлении карты стратегических групп следует рекомендуют учитывать следующие моменты (ссылка)

· Критерии, выбранные для дифференциации компании, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компании можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

Пример: Если компания «А» с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, а компания «Б» с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.Убрать – это для Ва, чтобы было понятнос

· Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

· Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

· Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

· Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

На основании карт стратегических групп определяется: Убрать все выделения

o Какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

o От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К каким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

Стратегические возможности организаций реализуются через:
— создание новых стратегических групп;
— переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию;
— укрепление позиции организации в группе;
— переход в новую стратегическую группу с ее последующим укреплением.
Зависимость барьеров входа в отрасль от целевой стратегической группы имеет важное значение. Барьеры не только защищают стратегическую группу от появления нового конкурента, но и создают преграды для смены стратегических позиций и перехода из одной стратегической группы в другую. Факторы, создающие барьеры за счет проведения определенной стратегии ведут к росту издержек, вызванных принятием этой стратегии другими участниками. Такие издержки могут свести к нулю выгоды, ожидаемые от самого изменения. Факторы, препятствующие смене стратегической позиции, называются барьерами мобильности. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильности, обеспечивая одним фирмам устойчивые преимущества перед другими. Организации, входящие в стратегические группы с высоким уровнем барьеров мобильности, будут иметь более высокую прибыль, по сравнению с организациями, входящими в группы с низким уровнем барьеров. Наличие барьеров мобильности препятствует перенятию другими участниками рынка или отрасли успешных стратегий. Если бы не было барьеров мобильности, одни успешные стратегии быстро заимствовались бы другими, а прибыльность стремилась к выравниванию, за исключением тех случаев, когда организации по разному реализовывали лучшую стратегию в операционном плане.
Технологические изменения и изменения в поведение покупателей могут изменять границы отрасли, открывая путь для совершенно новых стратегических групп. В зрелой отрасли наблюдается снижение требований покупателей к обслуживанию или полноте товарного ассортимента, что в конечном счете приводит к снижению барьеров мобильности.[10]
Разная степень рыночной власти, которой пользуются различные стратегические группы по отношению к поставщикам и потребителям, объясняется двумя категориями причин:
— стратегии групп могут определять разную степень их уязвимости перед поставщиками и покупателями, общими для группы;
— стратегии могут означать ведение дел с поставщиками и покупателями, располагающими различной рыночной властью.
Выбор того или иного варианта стратегии обусловливается сильными и слабыми сторонами организации, ее возможностями и рисками внешней среды.[11]