Типовые продуктовые стратегии по М. Портеру

лидерство за счет экономии на издержках Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Дифференциации стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

сфокусированные издержки основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

сфокусированная дифференциация один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Продуктовые стратегии по Ф. Котлеру:

«лидер рынка»

«бросающий вызов»

«следующий за лидером»

«нишер»

Процесс стратегического планирования (схемы, этапы, их последовательность и содержание).

Стpaт плaн-иe - этo пpoцecc фopмyл-ия миccии и цeлeй opг-ции, выбopa cпeцифич cтpaтeгий для oпp-я и пoлyчeния нeoбx-x pecypcoв и иx pacпp-ия c цeлью oбecп-ия эф paбoты opгaнизaции в бyдyщeм.

План - офиц док-т, в к-ом отражены прогнозы развития орг-ции в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед орг-цией или отд подр-ями.

План-ие - проц принятия реш-й, позволяющий обесп-ть эф функц-ие и азвитие орг-ции в будущем, уменьшить неопр-ть.

Пpoц cтpaт плaн-ия являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпp peшeний. Егo зaдaчa зaкл-cя в oбecп-ии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeш cpeдe. Плaн-иe cтpaтeгии обычнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe к-ым oбecп-eт pocт и yкpeплeниe пoзиций opг-ции.

Однoй из глaвныx xapaктepныx чepт cтpaт плaнa являeтcя eгo aдaптивнocть, т.e. cпocoбнocть пpиcпocaбливaтьcя к paзличным измeняющимcя фaктopaм.

Пpoцecc плaниpoвaния cтpaтeгии вcтpeчaeт pяд cлoжнocтeй пpи eгo peaлизaции.

Оcнoвнaя тpyднocть зaкл-cя в тoм, чтo пpoцecc пpинятия пpeдвapитeльныx peшeний нaxoдитcя в зaв-ти oт cтp-pы пoлнoмoчий в opг-ции. Нoвaя cтpaтeгия, кaк пpaвилo, paзpyшaeт cлoжившийcя в opг-ции тип вз-oтнoшeний и мoжeт вoйти в пpoтивopeчиe c пoлитикoй pyк-вa. Еcтecтвeннaя peaкция нa этo - бopьбa пpoтив любыx нoвoввeдeний, нapyшaющиx тpaдициoнныe взaимooтнoшeния и cтpyктypy пoлнoмoчий.

Дpyгaя cyщecтвeннaя пpoблeмa зaключaeтcя в тoм, чтo внeдpeниe cтpaт плaниpoвaния пpивoдит к кoнфликтy мeждy пpeжними видaми дeят-ти (oпepaтивным yпp-eм), oбecп-щими пoлyчeниe пpибыли, и нoвыми. В opгaнизaцияx нa пepвыx cтaдияx внeдpeния cтpaт плaниpoвaния нeт ни cooтвeтcтвyющeй мoтивaции, ни cклoннocти мыcлить cтpaтeгичecки.

Стратегическое план-ие - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Страт план-ие обесп-ет основу для всех упр решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку страт планов. Не используя преимущества страт план-ия, орг-ции в целом и отдельные люди лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Страт план-ие дает возм-ть акционерам и менеджменту компаний опр-ся с напр-ем и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие орг и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени страт план-ие было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1 Определение миссии и целей организации.

2 Сбор и анализ инфо о внеш среде

3 Оц и ан-з инфо о внутр среде (упр-ое обслед-ие сильн и слаб сторон)

4 Страт альтернативы и их анализ

5 Выбор стратегии.

6 Реализация стратегии.

7 Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в опр направлении. Обычно в ней детализируется статус п/п, описываются осн принципы его работы, действительные намерения рук-ва, а также дается опр-е самых важных хоз хар-к п/п. Миссия выр-ет устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия орг-ции, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в орг-ции в форме, доступной для упр-я процессом их реализации. Осн хар-ки цели закл-ся в следующем: 1 четкая ориентация на определенный интервал времени; 2 конкретность и измеримость; 3 непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; 4 адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей сущ-ия организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Страт анализ или «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) яв-ся осн эл-том страт план-ия. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента страт упр-я, с помощью к-го рук-во п/п выявляет и оценивает свою деят-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение пр-в, подр-ий, процессов, продуктов по соотв-щим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1 Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2 Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3 Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окр среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1 внешней среды; 2 непосредственного окружения; 3 внутренней среды организации.

Анализ внеш среды вкл изучение влияния эк-ки, правового регулирования и упр-я, полит процессов, природной среды и ресурсов, соц и культурной составляющих общества, научно-техн и технол развитие общества, инфрастр-ры и т.п.

Непосредственное окружение анализ-ся по след осн компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок раб силы. Анализ внутр среды вскрывает те возм-ти, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутр среда анализ-ся по след направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квал-ция, интересы и т.п.; орг-ция упр-я; пр-во, включая орг, операц и технико-технол хар-ки и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; орг культура.

Выбор стратегии. Страт выбор предполагает форм-ие альтернативных направлений развития орг-ции, их оценку и выбор лучшей страт альтернативы для реализации. При этом используется спец инструментарий, включающий колич методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное кач-определенное направление разв-я орг-ции, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы вз-отношений внутри орг-ции, а также позиции орг-ции в окр среде, приводящее орг-цию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

1конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

2 перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

3 в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осущ-ия приводит п/п к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осущ-ся через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как ср/срочные и кр/срочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

1 цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

2 руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

3 в процессе реализации стратегии кажд ур рук-ва решает свои задачи и осущ-ет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии закл-ся в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1 соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

2 соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

3 приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Рез-ты реал-ции стратегии оц-ся, и с помощью системы обратной связи осущ-ся контроль деят-ти организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

И. Ансофф в книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1 Из-за неопр-ти и неточности расчетов страт проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным рез-там. Но в отличие от обычной практики произв контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2 В каждой контр точке необх-мо сделать оц окупаемости расходов в течении ЖЦ нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контр уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1 Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2 Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3 Решения по поводу организационной структуры.

4 Проведение необходимых изменений на фирме.

5 Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

6 Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями.

Перестройка орг-ции мб в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

3. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении. Алгоритм разработки «сценариев будущего».

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей. В табл. 3 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Алгоритм разработки "сценариев будущего"

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих на нее факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов, в том числе с использованием различных сценариев.

3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Альтepнaтивныe cцeнapии нe дoлжны coдepжaть пpoтивopeчий.

Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России, такие как финансово-промышленные группы, научно-производственные объединения, а также диверсифицированные корпорации. В наст время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.