Сравнение подходов к подбору персонала

Талантливые люди - это капитал любой компании. Их идеи приносят реальную прибыль. Их ценят, для них готовы подчас создавать особые условия. Где их брать? Искать их на стороне или взращивать в коллективе? И как удержать такое сокровище, если его переманивают конкуренты?

Поскольку речь идет о бизнесе, даже кадровые вопросы переводятся в инвестиционную плоскость. Сейчас в каждой компании существует три инвестиционных направления. Это вложения в недвижимость, вложения в оборудование, новые технологии и, наконец, вложения в людей. И если первые из перечисленных, по оценке агентства, дают эффект порядка 12%, вторые - до 40%, то вложения в людей дают прибыль 300% годовых. Речь, разумеется, не о каждом сотруднике, а о, безусловно, талантливых людях, число которых очень ограниченно и в России, и во всем мире.

Задачи подбора и отбора персонала

Подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение ряда задач:

1.Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2.Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3.Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

· получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

· установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

· определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4.Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением - заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Источники кадрового пополнения

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор персонала

Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации;

Преимущества внутреннего отбора:

1. при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

4. легкая адаптация вследствие хорошего знания организации,

5. ослабление текучести кадров,

6. предоставление работникам перспектив служебного роста,

7. возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда.

Недостатки внутреннего отбора:

1. ограниченный выбор кандидатур,

2. необходимость дополнительных затрат на обучение,

3. рост внутренней конкуренции,

4. сохранение общей потребности в рабочей силе,

5. возможности продвижения нужных людей.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

· выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик(образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

· формирование кадрового резерва,из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

· организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Внешний отбор персонала

При внешнем отборедля заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Достоинства внешнего отбора:

1. легкость и широкие возможности выбора,

2. появление новых идей,

3. снижение общей потребности в кадрах,

4. небольшие затраты на обучение,

5. отсутствие у новичков контактов внутри организации.

Недостатки внешнего отбора:

1. высокие расходы на поиск,

2. необходимость длительной адаптации,

3. риск вследствие неизвестности нового сотрудника,

4. плохое знание организации,

5. возможность конфликтов между новичками и старожилами.

Заемный персонал

Когда компания просто не может обойтись без заемного персонала?

1. Когда заболевает сотрудник и его нужно срочно заменить квалифицированным специалистом.

2. Когда спады и пики продаж сказываются на загрузке производственных мощностей, а значит, и на потребностях в кадрах, занятых в производстве.

3. Когда возникают специальные проекты или компания принимает участие в выставках, рекламных акциях и т.п.

4. Бывают ситуации, когда у компании есть ограничения в штатном расписании, или она находится в процессе регистрации, или не имеют юридического лица.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами:

1. политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

2. высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании;

3. сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

Принимая на работу временного сотрудника, фирма избавляет себя от утомительных интервью, выплат заработной платы, оформления больничных листов и отпусков, отчетов в налоговую инспекцию, а также изнуряющих трудовых судебных споров. Обо всем этом позаботится компания по подбору персонала. Ведь временный сотрудник заключает официальный контракт именно с ней, а она командирует его на работу к своему клиенту.

Лизинг персонала- это, по сути, форма временной занятости, когда сотрудник выполняет работу для какой-нибудь компании, имея контрактные отношения с агентством по подбору персонала.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.

Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.

В треугольнике «работодатель – лизинговая компания – работник» у каждой стороны есть преимущества:

Для кадрового агентства оказание услуг по «сдаче персонала в аренду» является видом предпринимательской деятельности, от осуществления которой оно получает прибыль.

Для работодателя такая услуга приходится, кстати, если есть периодическая потребность в персонале. При этом выплата вознаграждения агентству компенсируется экономией затрат на отбор персонала, а также устранением проблем, связанных с наймом и увольнением работников, ведением их личных дел, бухгалтерским учетом, социальным страхованием и пенсионным обеспечением. Кроме того, лизинговая компания принимает на себя часть риска, связанного с использованием неквалифицированного персонала.

Для работников преимущество данной технологии заключается в том, что им предоставляется возможность трудоустройства, пусть и временного. Профессиональный опыт тем более полезен, если у работника большая часть карьеры посвящена неизменной работе в одной компании. Для специалистов рабочей сетки это возможность быть загруженными в течение всего года: летом - на производстве прохладительных напитков, зимой - на производстве чая или товаров личной гигиены.

Временная работа особенно интересна молодым специалистам и студентам, которым сложно получить постоянную работу в крупных международных компаниях без соответствующего опыта, а также специалистам, которые не могут быть заняты полный рабочий день или предпочитают свободный и гибкий график.

Аутстаффинг (от aнгл. outstaffing;out-вне, наружу; staff-штат; буквальный перевод - внештатный) - практика выведения персонала за штат компании.

Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Цель: свести к минимуму хлопоты по содержанию персонала и минимизация работы с ним.

Преимущества:

· сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. (Например, зарплата относится к категории прямых затрат, а при аутстаффинге затраты относятся к другой статье расходов – финансирование услуги –себестоимость снижается автоматически.)

· топ-менеджмент компании освобождается от административной и финансовой рутины,

· снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников,

· появляется возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Часто компании используют аутстаффинг не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Аутстаффинг имеет смысл применять в компаниях, которые сравнивают себя с западными по разным показателям, вроде продаж на одного сотрудника, или являются частью крупных западных холдингов. Это один из способов повысить привлекательность компании для инвесторов.

Если российская компания не планирует экспансию на Запад, то ей выводить персонал за штат невыгодно, Услуга не бесплатна, держать персонал в штате дешевле, чем аутстаффить его.

Экономии на издержках можно достигнуть, только если за штат выводится большое количество сотрудников.

Недостатки:

· он может спровоцировать серьезное снижение мотивации людей. (Например, человек долго работал в компании и тут вдруг ему предлагают «формально» перейти в штат другой компании, но утверждают, что ничего не изменится.)

Российское законодательство никак не регулирует аутстаффинг. Обычно компании-провайдеры направляют сотрудников клиенту в служебную командировку.

Аутсорсинг. (от англ, outsoursing - использование чужих ресурсов)- компания заключает контракт с фирмой, которая отныне несет ответственность за определенную функцию.

За пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции.

Достоинства:

· работая со многими организациями, фирма имеет большой опыт

· в кратчайшие сроки организация получает необходимое количество специалистов различного уровня и профессионализма

· возрастает управляемость

· уменьшение затрат на обучение и развитие персонала

· возможность быстрого решения возникающих проблем

Недостатки:

· стоимость услуги возрастает

Методы привлечения персонала

Различают пассивные и активные методы привлечения персонала

Пассивные методы покрытия потребности в персонале характеризуются тем, что:

1) организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Активныепути покрытия потребности в персонале

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации.

Когда цена рабочего места высока, а сроки поджимают, лучше обращаться к услугам рекрутинговых агентств. По сравнению с биржами время отклика будет несколько большим, но это компенсируется качеством кандидатов.

Для рекрутингового агентствазаказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала.

Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае, если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной однократной замены данного сотрудника.

Этот «гарантийный срок» даетзаказчику уверенность, что его кадровая проблема будет peшена даже в случае, если кандидат, предложенный агентством, проработав некоторое время, будет признан неподходящим.

Существующие методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если специалисты такого рода в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства.

Хедхантинг - переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами». Это особый вид рекрутинговых услуг, который как никакой другой соответствует первоначальному значению слова «recruit»- «вербовка».

Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу.

Однако эта форма поиска кандидатов для заполнения вакантных рабочих мест имеет определенные ограничения. Для компаний, использующих хэдхантинг в качестве инструмента комплектования штатов, может возникнуть ряд негативных последствий:

· снижение мотивации у сотрудников организации из-за отсутствия возможности должностного и профессионального роста,

· ухудшение морально-психологического климата,

· падение авторитета руководства,

· ослабление приверженности работников своей фирме.

· кроме того, не всегда высококлассный работник может хорошо вписаться в уже сформированный коллектив и наладить эффективное взаимодействие с другими работниками.