КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Задачі для розв’язання
Визначити коефіцієнти еластичності впливу факторів ризику х1 та х2 на результуючий показник ЧДД (чистий дисконтований дохід) по кожному з проектів (див. таблицю). Побудувати графік чутливості ЧДД від зміни факторів ризику. Зробити висновок про більш ризикований проект.
Варіант 1
Показники реалізації проектів, млн.грн.
| Проекти | Дисконтовані доходи (х1) | Інвестиції (х2) | ЧДД (у) |
| Проект 1 | |||
| Проект 2 |
Варіант 2
Показники реалізації проектів, млн.грн.
| Проекти | Дисконтовані доходи (х1) | Інвестиції (х2) | ЧДД (у) |
| Проект 1 | |||
| Проект 2 |
Варіант 3
Показники реалізації проектів, млн.грн.
| Проекти | Дисконтовані доходи (х1) | Інвестиції (х2) | ЧДД (у) |
| Проект 1 | |||
| Проект 2 |
Варіант 4
Показники реалізації проектів, млн.грн.
| Проекти | Дисконтовані доходи (х1) | Інвестиції (х2) | ЧДД (у) |
| Проект 1 | |||
| Проект 2 |
Варіант 5
Показники реалізації проектів, млн.грн.
| Проекти | Дисконтовані доходи (х1) | Інвестиції (х2) | ЧДД (у) |
| Проект 1 | |||
| Проект 2 |
Кейси
Кейс 1. Форсайт[3]
Форсайт – «..процес, за допомогою якого можна прийти до повного розуміння сил, які формують довгострокову перспективу, які повинні бути прийняті до уваги при розробці політики, плануванні та прийнятті рішень. Передбачення, таким чином, тісно пов'язані з плануванням. Це не планування -лише крок у плануванні» (Коутс, 1985)
Форсайт –«...систематичний, орієнтований на майбутнє збір даних і процес формування бачення середньо та довгострокової перспективи, спрямований на прийняття рішень сьогодні і мобілізацію спільних дій» (Джонстон, 2008)
Планування (Planning) (державний рівень) – базується на теоріях або доктринах майбутнього розвитку. Передбачає залучення лише політиків та експертів. Часовий горизонт – 1-5 років.
Прогнозування (Forecasting)передбачає наявність лише єдиного можливого майбутнього, що спирається на екстраполяцію або проекцію минулих та поточних тенденцій. Передбачає залучення лише експертів. Часовий горизонт – до 10 років.
Форсайт (Foresight) припускає багато варіантів розвитку майбутнього та визначає доцільний з точки зору врахування інтересів зацікавлених сторін вибір дій, необхідних для досягнення найбажанішого майбутнього. Розробляється для часових горизонтів у 10-20 років.
Слабкі сторони традиційного процесу розробки політики (стратегій):
· Основа – прості екстраполяційні прогнози
· Вузьке коло фахівців (експертів)
· «пасивні» результати
· Обмежений зв'язок із інтересами більшості зацікавлених сторін
· Нормативний характер пропозицій
· Не дають можливість передбачити проривні та інноваційні явища
Доцільність використання Форсайту при розробці політики та стратегії обумовлюється покращенням процесу розробки рішень та їх реалізації шляхом:
· Управління (обґрунтування) вибором
· Розробка альтернативних траєкторій майбутнього розвитку
· Посилення обізнаності та підвищення готовності до надзвичайних ситуацій
· Мотивація до змін
· Допомагає побудувати довіру, розуміння, навички та механізми координації між зацікавленими сторонами
Запитання:
1. Як ви розумієте категорію «Форсайт»?
2. Чим відрізняється Форсайт від планування та прогнозування? Які має переваги?
Кейс 2. Sony більше не Ericsson[4]
Японська компанія Sony Corp. та шведська компанія Telefon AB L.M. Ericsson вирішили не продовжувати свій десятирічний контракт у СП Sony Ericsson Mobile Communications Ltd., строк якого завершився у 2011 році. Sony Corp. викупить у шведського партнера його частку в СП – 50% акцій за 1,05 млрд. євро. У продажу приймуть участь дещо більше 50 млн. акцій, крос-ліцензійні договори та права власності на результати інтелектуальної діяльності. Угода набуває чинності у 2012 році після її ухвалення держорганами Японії, Швеції та ЄС.
У 2001 році Sony та Ericsson об’єднали свої збиткові підприємства з виробництва телефонів та розраховували за п’ять років обійти на ринку фінську компанію Nokia. У 2006 році Sony Ericsson належало 9% ринку мобільних телефонів (4-е місце), але за останні роки компанія почала програвати своїм конкурентам Samsung, Apple, HTC та іншим. У 2011 році частка компанії на ринку склала 1,7% (9-е місце). Sony Ericsson робила ставку на застарілу операційну систему Symbian. На початку 2009 року компанія переорієнтувалася на ОС Android від Google, що позитивно відбилося на обсягах продажів. Але, за звітами самої компанії, її частка серед виробників смартфонів на основі ОС Android, у 2011 році склала лише 11%. Вважається, що компанія не змогла зробити свій продукт помітно відмінним від інших виробників смартфонів на базі Android.
Telefon AB L.M. Ericsson більше не планує виробляти телефони. Ця компанія є світовим лідером на ринку мобільного мережевого обладнання. Тому компанія вирішила сфокусуватися на обслуговуванні телекомунікаційних мереж та продовжить співпрацю з Sony Corp. у сфері бездротових технологій.
Sony Corp., навпаки, розраховує зміцніти свої позиції на ринку смартфонів. Компанія планує тісніше інтегрувати виробництво смартфонів у свої операції з випуску інших мобільних пристроїв – планшетів, ноутбуків, телевізорів, що органічно поєднуються між собою, та у онлайн - розваги. Sony Ericsson все ж таки вважався сильним брендом смартфонів. Оскільки Sony у виробництві смартфонів у Sony Ericsson стояла на першому місці, її вихід може привести до посилення її бренду.
Запитання:
1. Як видозмінювалася загально корпоративна стратегія компаній Sony Corp. та Telefon AB L.M. Ericsson за останні 10 років? Які фактори впливали на її зміни?
2. Якої інноваційної стратегії (стратегій) вони дотримувалися? Чому?
Кейс 3. Корпорація “Квазар-Мікро”[5]
Корпорація “Квазар-Мікро” є визнаним лідером на вітчизняному IT-ринку. Вона відома не лише як виробник комп’ютерної техніки, але як і провідний український постачальник рішень і послуг в інформаційних, комунікаційних і управлінських технологіях, визнаний дистриб’ютор комп’ютерних систем та компонентів.
Український ринок знаходиться на такому етапі, коли стандартні підходи в роботі не дають тривалих конкурентних переваг, тому компанія знаходиться в пошуку, переглядає час від часу свою стратегію, розвивається сама та розвиває ринок. В “Квазар-Мікро” розвинене “відчуття майбутнього” та прагнення до лідерства, що знаходить відображення в девізі – “Завжди на крок попереду”. Це є філософією, принципом, наслідування якому дозволяє компанії бути мобільною вже багато років.
Останніми роками відбулися якісні зміни по всім напрямкам діяльності компанії. В першому кварталі 2003 року почала працювати перша в Україні фабрика по виробництву комп’ютерів корпорації “Квазар-Мікро”. ЇЇ потужність розрахована на виробництво 200 тис. комп’ютерів в рік. Це одне з найбільших підприємств по випуску ПК у Східній Європі. Міжнародні компанії переносять свої виробництва на потужності “Квазар-Мікро”, тому ведеться інтенсивна робота по зміні стратегії маркетингу. Великого значення для фінансування проекту становив кредит у 8 млн. доларів від ЄБРР – єдина крупна інвестиція в IT-галузь України.
Відбувається інтенсивний розвиток міжнародної мережі дистрибуції – компанія працює у восьми країнах, тільки в Росії відкрито 17 представництв.
Концерн придбав “Українську консалтингову групу” – одну з кращих компаній, що впроваджує бізнес-системи на базі Oracle e-Business Suite, створено спільне підприємство по виробництву програмного забезпечення (з нашим контрольним пакетом).
За оцінками спеціалістів компанія контролює від 12 до 14% українського ринку інформаційних та управлінських технологій. Проте компанія намагається посилити свої позиції на ринку систем управління. Компанія пройшла сертифікацію в Microsoft Business Solution та вийшла на ринок з новою пропозицією – системою Axapta.
“Квазар-Мікро” інтенсивно працює на українському ринку освіти: представлено новий електронний підручник українською мовою, розробляються електронні посібники по багатьом шкільним дисциплінам.
В найближчих планах компанії – зайняти провідну роль на ринку системної інтеграції (впровадження АСУ на підприємствах).
Настав час змінювати регіональну структуру компанії: вона повинна відповідати стратегії, яка направлена на розробку високотехнологічних рішень і послуг, комплексне супроводження рішень для корпоративного сектору і структур національного масштабу.
Запитання:
Один з найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І.Ансофф стверджував, що досвідчений фахівець бізнесу завжди може розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.
1. Визначте згідно з матрицею Ансоффа, які базові стратегії зростання можна ідентифікувати за матеріалами кейсу для компанії “Квазар-Мікро”?
2. Які інноваційні стратегії за класифікацією Фрімена (за менеджерською поведінкою) можна сформулювати за матеріалом кейсу для компанії?
3. Якщо звернутися до класифікації М.Портера, то які стратегії можна ідентифікувати для компанії “Квазар-Мікро”?
4. Як Ви вважаєте, якої загальноконкурентної стратегії буде притримуватися підрозділ “Квазар-Мікро” – фабрика по виготовленню ПК? Чи доцільно для цього підрозділу використання захисної стратегії?
Завдання для самостійного опрацювання
1. Розробіть сукупність заходів з використанням матриці SWOT-аналізу для наведених підприємств, виходячи з відповідних сильних, слабких сторін, можливостей і загроз. Яку інноваційну стратегію, на Вашу думку, слід використовувати для підприємств. Оформляйте таблиці за наведеним зразком.
№1. Підприємство «Комета»
Сильні сторони:
1. Підприємство має власний відділ НДДКР;
2. Наявність кваліфікованих творчих спеціалістів на підприємстві;
3. Наявність значних та добре оснащених виробничих потужностей.
Слабкі сторони:
1. Обмежені фінансові ресурси;
2. В структурі підприємства відсутній власний патентно-ліцензійний відділ
Можливості:
1. Покращення інвестиційного клімату в галузі,
2. В регіоні розташування підприємства успішно діють технопаркові структури;
Загрози:
1. Зростання вимог до науково-технічного рівня виробництва товарів,
2. Скорочення життєвого циклу технологій, що використовуються в галузі,
3. Посилення податкового тиску.
№2. Підприємство «Зоря»
Сильні сторони:
1. Висока якість продукції;
2. Гнучкий асортимент продукції;
3. Очолюють компетентні управлінці ;
4. Наявність кваліфікованих спеціалістів;
5.Фінансування проектів за власні кошти;
6. Наявність прогресивних технологій;
Слабкі сторони:
1.Відсутній власний відділ НДДКР;
2. Якість продукції залежить від якості вхідної сировини
Можливості:
1. Зростає купівельна спроможність населення;
2. Підвищення довіри до вітчизняних харчових продуктів;
3. Вихід на нові ринки збуту;
Загрози:
1. Зростання вимог до якості продуктів харчування з боку споживачів;
2. Підвищується податкове навантаження;
№3 Компанія «Південь»
Сильні сторони:
1.Потужнє інформаційне забезпечення;
2.Кваліфікований персонал з великим досвідом ДКР і НДР;
3.Стабільний фінансовий стан;
4.Наявні гнучкі виробничі модулі.
Слабкі сторони:
1.Зменшення кількості власних розробок, захищених патентами;
2.Науково-дослідні розробки фінансуються за залишковим принципом;
3.Використовуються застарілі методи організації виробництва;
4.Відсутня власна збутова система.
Можливості:
1.Покращення інвестиційного клімату в країні;
2.Висоций попит на продукцію галузі;
3.Пільги підприємствам галузі.
Загрози:
1.Пільги підприємствам, що здійснюють інноваційну діяльність не надаються;
2.Зростання митного навантаження;
3.Зростання податкового навантаження.
№ 4. Фірма «Вересень»
Сильні сторони:
1. Підприємство має управлінську команду, що здатна реалізувати важливі проекти;
2. Наявність спеціального фонду для впровадження інновацій;
3. Підприємство має власну збутову систему.
Слабкі сторони:
1. Кадровий склад підприємства демонструє тенденцію до збільшення вікових показників працюючих;
2. В структурі підприємства відсутній власний підрозділ НДДКР;
3.Підприємство має обмежені потужності серійного виробництва.
Можливості:
1. Покращення інвестиційного клімату в галузі,
2. В регіоні розташування підприємства успішно діють технопаркові структури;
3.Продукцією підприємства зацікавились підприємства Польщі і Угорщини.
Загрози:
1. Зростання конкуренції їв галузі,
2. Скорочення життєвого циклу технологій, що використовуються в галузі,
3. Посилення податкового тиску.
№5. Фірма «Листопад»
Сильні сторони:
1)Підприємство діє в галузі, що входить до переліку пріоритетних напрямків інноваційної діяльності;
2) В країні стабільне законодавство;
3) Споживачі прихильні до торгової марки підприємства;
4) Володіє значними виробничими потужностями;
5) Має досвід проектної діяльності;
6) Має підрозділ НДДКР, що ефективно працює.
Слабкі сторони:
1) Організація виробничого процесу не є ефективною;
2) Відсутній моніторинг ринкового середовища;
3)А організаційна структура є неадекватною тим задачам, що потрібно виконати для реалізації місії підприємства.
Можливості:
1)Підприємство може приймати участь в цільових державних програмах;
2) Спостерігається підвищення попиту на продукцію галузі;
Загрози:
1) Посилюється рівень конкуренції в галузі;
2) Погіршується інвестиційний індекс країни;
3) Підвищуються митні тарифи.
Зразок
| Інноваційний клімат | |||
| Можливості (шанси) 1.Підвищення попиту на високотехнологічну продукцію; 2.Покращення інвестиційного клімату в країні інші | Загрози 1.Зростання вимог до науково-технічного рівня виробництва продукції 2. Посилення рівня конкуренції між товаровиробниками інші | ||
| Інноваційний потенціал | Сильні сторони 1.Підприємство має відділ НДДКР, що здійснює активні дослідження, має власні патенти і ноу-хау 2.Наявність значної кількості прогресивних виробничих потужностей та інші | Поле Сі М 1.1.Наявність власних розробок дає змогу освоювати випуск нової якісної продукції та удосконалювати відомі для задоволення зростаючого попиту на високотехнологічну продукцію. 1.2.Значні та добре оснащені виробничі потужності забезпечать нарощування випуску відомої продукції та швидке опанування нової продукції за рахунок залучення інвестицій | Поле СіЗ 2.1.Застосування патентів, ноу-хау , новітніх власних розробок дозволить підвищувати науково-технічний рівень виробництва і задовольнити відповідні вимоги споживачів. 2.2.Наявність значних та добре оснащених виробничих потужностей разом з наявністю активних власних досліджень дозволяє підприємству гнучко реагувати на виклик ринку за рахунок набуття відповідних конкурентних переваг |
| Слабкі сторони 1.Обмежені фінансові ресурси 2.Недосконала збутова система інші | Поле СліМ 1.2.Хоча підприємство має обмежені фінансові ресурси, проте покращення інвестиційного клімату дасть змогу підприємству залучити інвестиції для випуску високотехнологічної продукції 2.2.За рахунок залучення інвестицій впровадити заходи щодо удосконалення збутової системи або створити спільне підприємство з компанією, яка має досконалу збутову систему | Поле СліЗ 2.1.Розробити і впровадити стратегію залучення фінансових ресурсів або сформувати фонд розвитку для впровадження інновацій, втому числі організаційних, виробничих тощо. 2.2.Створити спільне підприємство з компанією, яка має досконалу збутову систему |
Рекомендована література
1. Закон України «Про інноваційну діяльність».-№40-IV від 04.07.2002 р.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пос. для вузов. – Спб.: Питер, 2001. – 304 с.
3. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч.посіб. За редакцією Василенко В.О. - К.: ЦУЛ, Фенікс, 2003. – 440 с.
4. Власенко О.С. та ін. Теорія та практика форсайтних досліджень. – К.: ВПЦ АМУ, 2006. – 79 с.
5. Инновационный менеджмент: Справ.пос. / под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е,переработ. и доп. – М.,ЦИСН, 1998.- 568 с.
6. Стадник В.В., Йохна М.А. Інноваційний менеджмент: Навч.посіб. - К.: Академвидав, 2006. – 464 с.
7. Тульпа І.А., Сумець О.М. Інноваційна стратегія: Навч.посіб. – Х.: Студцентр, 2005. – 208 с.
[1] Управление инвестициями: справочное пособие: В 2 т. / Ред. В. В. Шеремет. - М. : Высш. шк.
Т.2. - 1998. - 512 с. - ISBN5-06-003516-6 – С.167.
[2] Ризикологія в економіці та підприємництві: монографія / В. В. Вітлінський, Г.І.Великоіваненко. - К. : КНЕУ, 2004. - 480 с. - (До 100-річчя Київського національного економічного університету). - ISBN 966-574-569-7
[3] Nilgün Taş.Foresight as a Tool for Sustainable Industrial Development [Електронний ресурс] Джерело доступу: https://www.unido.org/foresight/rwp/dokums_pres/tas_110627_2_268.pdf
[4] Sony больше не Ericsson / Е. Синицына// Коммерсантъ. – № 176 від 28 жовтня 2011. – С.7.
[5] Кейс складено за матеріалом журналу “ТОП-100. Рейтинг лучших компаний Украины»,
№1 от 24 июня 2003 года, с.98.
Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 140; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |