Причини виникнення груп

Причини виникнення групрозподіляються так:

1. Економічні причини.У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини.В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини.До цієї категорії належать:

• потреба вбезпеці(група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд - також розвивається по­вільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спор­тивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розши­рюється, подолавши початкові труднощі.

(Управление по результатам /ред. Лейманна) Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш деталізовано і виділяють такі стадії їх розвитку :

1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно викона­ти певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1+ 1 + 1 = 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється "як у всіх".

2. Набуття навиків. Наступною стадією розвитку груп можна вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як правило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими зав­даннями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьому випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: пе­репонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.

3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з кон­кретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Активні і пасивні члени чітко розмежовуються. На цій стадії, як правило, відпрацьовані власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися. Атмосфера діяльності у більшості випадків досить розкута, оскільки всі знають один одного, однак існує жорстка система норм. У багать­ох випадках на стадії зміцнення групи її члени прагнуть захистити себе - виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:

• відступ: мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захоп­леності, заглиблення в інші турботи;

• критичний настрій, посилання на власні переваги;

• жорсткий формалізм: формальна ввічливість, встановлення норм;

• перетворення справи на жарт;

• розмови, що відводять від теми: розповіді про власні переживання,
бесіди тощо.

4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани зна­ходять один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку одно­думців. Як правило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна послабити, обго­ворюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення.

5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати "щаслива сім "я". Дня цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени групи пишаються приналежністю до неї. На цій стадії не потрібно багато говорити про ролі, оскільки робота задовольняє групу. З іншого боку, стабільність групи настільки зростає, що зовнішній світ (наприклад, інші групи) не беруться до ува­ги і "розмовляють іншими мовами". На цій стадії проблемою може стати самозадоволення, а стабільність ускладнює роботу нових членів. Група має свої звичаї, а її члени - робочі місця.

6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є по­зитивні та негативні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою та ефективною. У розвитку групи наступ­ною закономірною, нормальною стадією є криза, яка найчастіше вик­ликається певним зовнішнім чинником. У цьому випадку удавана рівновага починає порушуватися. Саме на цій стадії з'являються роз­судливі люди, які починають зауважувати, що одних дружних сто­сунків недостатньо. Тепер необхідно брати до складу групи сторонніх і підтримувати контакти ще й із зовнішнім оточенням. Відокремленість починає заважати, і група розпадається, хоча б і на короткий час.

Якщо розпад групи стає остаточним, все потрібно починати спочатку, хоча іноді на кризовій стадії розуміють (як правило, за до­помогою сторонніх) і відчувають вади відновлення тієї ж групи. Знову повертаються до індивідуальності та її значення для діяльності всієї групи. Визнається існування різних думок і їх розгляд. На цій стадії групі може допомогти сторонній консультант.

7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспря­мовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та зовнішні відносно неї ресурси. До роботи, членів підгруп та сторонніх ставляться гнучко та реаліс­тично. Діяльність суттєво спирається на особистий внесок кожного, члени групи здатні виявляти ініціативу, спрямовані на нове, прагнуть постійно розвивати себе і погоджуються працювати на благо групи. Завдання виконуються при спільній відповідальності. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан вва­жається незадовільним. Визнається, що діяльність групи заснована не лише на справах, а й на почуттях.

3.

Протягом чотирьох головних стадій розвитку групи та команди набувають чоти­рьох найважливіших рис - структури обов'язків, норм поведінки, згуртованості та неформального лідерства.

Структура обов’язків Кожна особа в команді має свої обов'язки або ролі, які виконує для досягнення цілей групи. Деякі люди є лідерами, деякі провадять безпосередню роботу, деякі спів­працюють з іншими командами тощо. Справді, особа може взяти на себе конкретно-цільові (концентруючись на виконанні завдання групи) або соціоемоційні обов’язки(надаючи соціальну та емоційну підтримку решті групи). Кілька людей, зокрема, ліде­ри, відіграють обидві ролі; а інші можуть не відігравати жодної. Структура обов’язків групи - це набір визначених обов’язків та взаємозв’язки між цими обов’язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Кожен з нас належить до багатьох груп, тому має багато обов'язків - у робочих групах, класах, сім'ях та громадських організаціях.

Структура обов'язків формується внаслідок рольових епізодів. Процес розпочинається з очікуваної ролі - чого інші члени команди сподіваються від особи. Очікувана роль переходить у спрямовуючу - повідомлення та підказки, що їх члени команди використовують для передавання особі очікуваної ролі. Усвідом­лена роль - це те, як особа розуміє роль спрямовуючу. Зрештою, чинна роль - це функції особи. Ця роль, відповідно, впливає на майбутні очікування команди. Звичайно, рольові епізоди зрідка такі прості. Коли трапляються значні зриви, то люди можуть переживати рольові невизначеності, конфлікти та непосильність виконання ролі.

Невизначеність обов'язків.Невизначеність обов'язків трапляється, коли незро­зуміла спрямовуюча роль. Наприклад, якщо викладач задає вам написати курсову роботу, однак відмовляється пояснити її, ви, напевно, відчуватимете невизначеність обов'язків, оскільки не знаєте, яка тема, яким повинен бути обсяг, формат або коли крайній термін виконання роботи. Невизначеність обов'язків в організації може виник­нути внаслідок погано розтлумаченого завдання, нечітких інструкцій керівника або незрозумілих натяків співпрацівників, унаслідок чого підлеглий не знає, що робити. Не­визначеність обов'язків може стати суттєвою проблемою для обох сторін - особи, яка повинна її подолати, та організації, яка сподівається на виконання цією особою завдань.

Конфлікт обов'язків.Конфлікт обов'язків розвивається, коли повідомлення та натяки, що формують спрямовуючу роль, зрозумілі, проте суперечливі. Одним із найпоширеніших є конфлікт обов'язків. Наприклад, шеф твердить: для того, щоб досягти успіху, потрібно працювати після роботи й у вихідні, а водночас дружина вимагає більше часу проводити вдома з сім'єю; у цій ситуації може визріти конфлікт. У матричній організації між рольовий конфлікт часто виникає між обов'язками, що їх особа виконує у різних командах, так само як і між обов'язками в командах та роллю у функціональній групі.

Внутрішньорольовий конфлікт може виникнути, коли особа отримує протилежні команди з різних джерел за умов виконання однієї ролі. Шеф менеджера може дати завдання збільшити вимоги до підлеглих, щоб дотримуватися нового робочого розпо­рядку. Водночас його підлеглі можуть вимагати інших змін у розпорядку. Отже, команди протилежні, і менеджер може розгубитися. Внутрішньопосильний конфлікт трапляється, коли одне джерело дає чіткі, однак протилежні повідомлення. Наприклад, шеф одного ранку повідомляє, що наступного місяця не буде жодної понаднормової праці, проте після обіду дає завдання комусь попрацювати допізна цього ж вечора. Конфлікт між особою та роллю назріває внаслідок суперечностей між вимогами ролі та цінностями особи, ставленнями та потребами, зокрема, якщо вимагають робити щось неетичне або незаконне, якщо робота не до душі (наприклад, звільнення з роботи близького друга), то конфлікт між особою та роллю неминучий. Дослідження засвід­чують, що конфлікт може виникнути у багатьох ситуаціях та призвести до небажаних наслідків, передусім стресу, поганого виконання та плинності кадрів.

Непосильність виконання обов'язків.Непосильність виконання обов'язків є останнім наслідком недосконалої структури обов'язків. У цьому випадку очікування від ролі перевершують можливості особи. Коли менеджер дає працівникові кілька розпоряджень одночасно, чим збільшує звичайне навантаження, то, напевно, працівник не зможе виконати це. Непосильність виконання обов'язку виникає і тоді, коли особа бере на себе забагато обов'язків одночасно, наприклад: намагається важко працювати на роботі, її обирають до шкільної ради, вона служить у церковному комітеті, судить малу лігу бейсболу, активно займається спортом та утримує сім'ю.

У функціональній групі чи команді менеджер може вжити заходів для уникнення невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження. Маючи чіткі та обґрунтовані очікування і даючи чіткі та однозначні розпорядження, невизначеність обов'язків мож­на обмежити на тривалий період. Реальні сподівання, що враховують інші обов'язки працівника та систему цінностей особи, можуть мінімізувати конфлікт обов'язків. Перевантаження обов'язками можна просто уникнути, зваживши на можливості й обмеження особи. У дружніх групах і групах за інтересами структура обов’язків менш формальна; ймовірність невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження може бути не такою значною. Однак якщо одна або кілька таких проблем усе ж виникають, то ними важко керувати. Оскільки у таких групах обов'язки не визначені формальною владною структурою або посадовими характеристиками, то людина не може зверну­тися до цих джерел, щоб визначити роль.

Норми поведінки Норми - це стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів. Наприклад, більшість комітетів запроваджують норми, що регламентують їхні дискусії. Вважають, що людина, яка говорить дуже багато, хоче зробити гарне враження або діяти самостійно. Інші члени комітету не розмовляють з нею багато, не сідають поруч, можуть неприязно дивитися на цю особу, або ще якось інакше "карають" за порушення норм. Норми визначають межі між прийнятною та неприйнятною пове­дінкою. Деякі групи запроваджують норми, які обмежують верхні межі поведінки, "щоб зробити життя кращим" для групи. Загалом же ці норми призводять до зворотних результатів - не робити більше двох коментарів у дискусії в комітеті або не виробляти більше, ніж потрібно. Інші групи можуть визначити правила, які обмежують нижні межі поведінки. Ці норми відображають мотивацію, зобов'язання та високий рівень виконання - не приходити на збори, доки не прочитаєш звіти, які обговорюватимуть, або виробляти стільки, скільки можеш. Менеджери інколи використовують норми для удосконалення діяльності організації. Наприклад, Kodak ефективно використо­вував норми в групі для зменшення нещасних випадків на деяких своїх заводах.

Застосування норм.Норми однієї групи не завжди можна використати для іншої. Деякі факультети в університетах, наприклад, мають норми, які передбачають, що члени факультету на день вчителя вишукано одягаються. Тих же, хто цього не робить, "карають" саркастичними зауваженнями або навіть офіційними доганами. На інших факультетах нормою може бути буденний одяг, а працівника, який одягнув офіційний костюм, можуть не сприйняти. Навіть в одному робочому приміщенні подібні групи або команди можуть запровадити різні норми. Наприклад, одна команда намагається завжди виробляти понад визначену кількість; інша - утримувати продуктивність нижчою від цього рівня. Нормою однієї команди може бути дружнє ставлення до свого керівника; а інша команда може триматися від нього на відстані. Деякі відмінності залежать, переважно, від складу груп.

Відхилення від норм.У деяких випадках трапляються відмінності в нормах всередині групи або команди. Звичайною нормою є те, що наймолодший член групи виконує найменш приємну для решти групи роботу, наприклад, чекає на прискіпливих клієнтів у ресторані), вислуховує скарги клієнтів (у крамниці), розкладає важкі паки з товарами на складі). Інший приклад: деякі особи, особливо неформальні лідери, можуть порушити якісь норми. Якщо команда призначила зустріч на восьму годину, то будь-кого, то приїде пізніше, буде покарано, однак неформальному лідеру це дозволено. Доки це не трапляється занадто часто, група не буде вживати жодних заходів.

Дотримання норм.Дотримання норм залежить від чотирьох груп чинників. По-перше, чинники, пов'язані з групою, - важливі. Наприклад, деякі групи або команди можуть більше від інших вимагати дотримання норм. По-друге, початкові стимули, і підказують поведінку, можуть відобразитися на дотриманні норм. Що більше амбіційний стимул (наприклад, новина, що команду переведуть до нового підрозділу),більше вимог до дотримання норм. По-третє, здатність особи дотримуватися норм визначають індивідуальні риси (наприклад, інтелігентніші люди часто менше дотримуються норм). Нарешті, по-четверте, на дотримання норм впливають ситуаційні чинники, такі як розміри команди та одностайність. Тоді, коли особа вивчить групові норми, вона може їх прийняти, наприклад, новий професор-чоловік, який помітив, що усі інші чоловіки факультету вишукано одягаються на лекції, також може насліду­вати їх. Інший варіант - відмова від норми і збереження індивідуальності. Професор визнає, що нормою є носити краватку; тому він може вийти зі становища, одягнувши краватку до спортивної сорочки, джинсів та кросівок.

Особа також може проігнорувати норми. У цій ситуації можливі кілька варіантів. Спочатку група намагатиметься вплинути на цю особу, більше спілкуючись з нею. Якщо це не спрацює, то стосунки можуть погіршитися. З часом група може усунути цю особу від своєї діяльності і, зрештою, вилучить її.

Нарешті, потрібно коротко згадати про інший аспект дотримання норм. Соціалі­зація - це узагальнене дотримання норм, яке трапляється, коли особа переходить зі стану аутсайдера до інсайдера. Наприклад, новий член організації починає вивчати норми про такі речі, як одяг, робочий розпорядок та між особові стосунки. Як тільки цей член групи прийме ці норми, він соціалізується в організаційну культуру. Деякі організації, такі як Texas Instruments, працюють над менеджментом процесу соціалі­зації.

Згуртованість Третьою важливою характеристикою команди є згуртованість. Згуртованість - це ступінь, деякого члени лояльні та віддані групі. У згуртованій групі члени працюють разом, підтримують і довіряють один одному і, загалом, успішно досягають визначеної мети. Натомість, команда, яка не є згуртованою, нескоординована, а її члени не обов'язково підтримують один одного, тому їм важко працювати. Особливий інтерес становлять чинники, які збільшують та зменшують згуртованість.

Чинники, які збільшують згуртованість.П'ять чинників можуть збільшити рі­вень згуртованості у групі або команді. Одним із найсильніших є між групова конку­ренція. Коли дві або більше групи прямо змагаються (наприклад, три групи збуту, які змагаються за найвищі показники з продажу, або дві футбольні команди, які змагаються на чемпіонаті), то кожна група, як звичайно, згуртовується. По-друге, так само, як особисті симпатії відіграють роль у формуванні групи, так і принадність групи поси­лює згуртованість. По-третє, згуртованість може збільшити сприятлива оцінка цілої групи аутсайдерів. Тому здобуття групою найвищої відзнаки зі збуту, або титулу на чемпіонаті, або отримання визнання і похвали від керівництва сприятимуть згурто­ваності.

Подібно до цього, якщо усі члени групи або команди згідні з метою, то згуртова­ність також посилюється. Крім того, що частіше члени групи взаємодіють один з одним, то більше ймовірності, що група стане згуртованою. Менеджер, який хоче підвищити рівень згуртованості у групі, може використати якусь форму міжгрупової конкуренції: призначити у групу людей, які симпатизують один одному; забезпечити умови для досягнення успіху; поставити цілі, які сприймуть усі члени; створити усі можливості для взаємодії.

Чинники, які зменшують згуртованість.Чинників, які зменшують групову згур­тованість, також є п'ять. По-перше, згуртованість, як звичайно, зменшується, коли розміри групи зростають. По-друге, коли члени групи не погоджуються з метою, то згуртованість теж може послабитися. Наприклад, коли деякі члени групи вірять, що можна максимізувати випуск, а інші вважають, що випуск потрібно обмежити, то згуртованість зменшується. По-третє, зменшує згуртованість конкуренція всередині групи. Коли члени групи змагаються між собою, вони більше зосереджуються на своїх власних діях і поведінці, а не на інтересах групи в цілому.

По-четверте, до зменшення згуртованості може призвести домінування однієї або кількох осіб у групі або команді. Інші члени відчувають, що їм не дали змоги взаємо­діяти і виявити себе, тому вони можуть стати менш принадними для групи. По-п'яте, негативний досвід, який випливає з членства у групі, теж може знизити згуртованість. Група зі збуту, яка посіла останнє місце, спортивна команда, яка потрапила у смугу невдач, бригада, яку покарали за погану роботу, усі можуть стати менш згуртованими внаслідок негативного досвіду.

Таблиця 2